如何设计销售CRM×运营CRM×社交化SCRM系统?(二)

编辑导语:在上篇文章中,本文作者结合业务层面,对CRM系统的设计进行了梳理分析,让我们知晓了整个全栈会员关系管理系统的全貌。本篇文章中,作者又详细地介绍了系统的设计问题,希望大家看后有所启发。

上文我们已经遍历了整个全栈会员关系管理系统的全貌,那么接下来我们应该要来逐步解析各个子系统的实现了。

这里我们不讲太抽象的技术中台、业务中台和数据中台,架构师基本都懂,数据产品经理也需要懂些,考虑到大家阅读的体验,我们讲些通俗易懂的应用系统层以上的东西就可以了。

这里我们线索池系统的目标是把为公众提供服务的电商系统、社交系统、甚至第三方的资讯系统等,包括公众号、小程序、APP、电脑端等各端上所有的用户行为数据、用户属性都提炼成线索池的有效字段,宁滥勿缺,来组成最全面的总线索池,来彻底的规避当前平台生态里的数据孤岛。

那么我们先来看看总线索池系统的功能架构:

从架构中,我们可以看到线索池系统在这里根据线索的【价值】,划分成了四个功能模块,分别是总线索池、子线索池、商机库和订单库,在这里相信大家也能看出来,这也是个金字塔模型,颠倒过来的话,就是大家司空见惯的销售漏斗:

归根结底,大家折腾那么多功夫,最终目的就是要拿到订单,不管是B端还是C端,能抓到订单的就是好猫。

那么接下来,我来说说系统的设计问题,以下仅为个人观点,如有雷同,纯属巧合,如有错漏,欢迎指出,谢谢。

一、角色设计

我们要设计一个系统的话,先从使用者角度出发,那么首先我们要划分清楚,来使用线索池系统的有哪些角色,按这个划分的话,我们可以粗略设计如下:

首先,需要按部门来分,那么根据完整商业的业务形态,我们可以划分如下:

这里问题又来了,什么是完整的商业业务形态?什么又是不完整的呢?

那么,我们又要往前细究:一般企业从出生到人生巅峰,要经历如下四个阶段:

一个字一个字归纳总结,都码到图里了,我就不展开细化了。大家可以看到要成长到完整的商业业务形态,要经历如图四个阶段。

太早进入下一阶段,成本高,市场跟不上,多此一举;太晚进入下一阶段,被快鱼蚕食,等回过神来大厦已轰然倒塌,甚至连怎么死的都不知道。

那么,我们的系统需要按不同的阶段上不同成熟度的系统吗?

答案是否定的。

我们越早上成熟的系统,就越早能为今后橙红黑海的战斗积累充分的枪支弹药!你想假如跨越个10年,你在10年前的数据依然能给你带来订单,带来创意,沉淀忠实老客户,其价值何其可观?

好了,关于商业化业务营销方面的讨论,我们先暂告一段落,我们先回到本题。当然刚刚也不是跑题,而是在不同阶段,同一套系统的分工角色,都是完全不同的,由此我们可以简单的看以下四个阶段的分工角色:

1. 工厂主导的阶段分工角色

如图可以看到,在第一阶段市场里,只要少许几个销售,甚至领导一个人就可以拿到大量订单,往往领导就是最大的销售主管,哪怕销售部只有领导加一个小销售,往往都会涉及到销售分工的问题。

在这种时候,销售主管一般需要管理全量的线索池系统,包括总线索池、子线索池、商机库和订单库,而销售员则只有子线索池以下的管理权限。

合理的管理就是把销售员当成子线索池的主管,要分出去的线索丢到子线索池里就可以了。

2. 销售主导的阶段分工角色

到了这个阶段,市场部已经成立,并且开始掌控完整的总线索池。并且市场部其中重要的一个职责就是想方设法的扩展总线索池,再把线索根据一定的分类分工,划分给相应的子线索池里。

而子线索池这时已经要或根据区域,或根据品类来拆分成相应的子线索池,才能满足日益增长的销售分组分区管理需求。

一般这时销售团队已经壮大,而且可能是销售的爆发增长期,但一般往往是20%的销售取得80%以上的业绩,内部对优质线索的竞争,说句不好听的,闹出人命都是有可能的(百万千万的B端线索,做成一单一年无忧)。

3. 销售主导的阶段分工角色

到了第三阶段,随着市场进入红海阶段,客单价一步步下滑,价格战日趋惨烈,公司需开始意识到,当务之急是发展品牌而不是做产品了,我们往往会看到很多OEM代工厂,后续自己做个品牌,然后借力打力,通过帮老东家代工的历史,来为新品牌铺路背书(价低质优)。

所以企业需要做到,不仅仅是要满足客户的需求(销售的思维)这种短期见效的方式,更要重点抓住创造客户的需求(营销的思维)这种长期见效的方式。

到此营销部已经成立,在介入掌控完整的总线索池的基础上,负责确认以及指明当前企业品牌的发展方向,也就是品牌定位(高中低端),并制定与此定位相匹配的一系列运营的标配,涉及产品、服务、销售模式、供应链体系、市场沟通方式等等。

而市场部继续承担线索扩展、裂变的职责,销售部则成了其中一个执行环节,一般只重点面对一些大中型客户,而这时很多跟不上的小客户思维的销售,就会因为思维上转变不过来而慢慢被淘汰。

4. 全民创新待客阶段分工角色

到了这最后阶段,市场已经是红得发紫的黑海了。

行业已完全转变成“以市场为导向”,企业的目光需放得更高,大业务部开始出现,核心的营销部门开始跨部门协调职能,与战略部门、产品研发和制造部门、供应链部门等进行全面合作,组织趋于扁平化,各个部门全员都能够和客户来发生联系,一切围绕着客户,客户就是上帝,全员都要把客户的需求看透,打标、对齐,统一目标的职责,需要同心协力。

一旦脱节,只会产生内耗,甚至产生错误的营销决策。

这种案例的典型,就像我们之前说的品牌是取共性需求,生产标杆化的产品,最低成本来销售,让大众客户自己来被动接受这些产品。而创新方式的话就是千人千面,同一中台产品、系统,来提供千变万化的组合服务、组合产品、组合套餐。不断跟进服务、产品的使用反馈,调整营销方案方向。

此时跟不上公司节奏的员工,如果不能做到思维过渡转变,也必将成为公司创新的阻力,要么阻力够大拖垮公司,要么被淘汰。

那么,综上所述,我们已经讲完这里面涉及到的各个角色的设计。当然本着追求利益最大化的目的,如果您的行业处于蓝海阶段,那维持在第一阶段的投入就可以了,成本最小。

但一定要保持警惕,就像去年疫情开始阶段的口罩市场,从蓝海到红海转瞬即逝。动作快的赚到一桶金,动作慢的亏得怎么死的都不知道。

那么角色我们基本都设计清楚了,下期我们再来分析每个角色下面具体功能模块的划分,也就是线索池子系统的功能架构树的设计。下下期则是用户故事树的设计,以此类推。

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