如何进行人员编制管理?

一、编制说明
1、本编制管理方案是依据公司售收入和人均效率提升,由上至下的初步估算,公司最终编制数的确定不分配,还需由下至上,根据业务部门实际业务需求,以及结合公司战略、业务规划、薪酬包、万元薪酬产值、E/R值和E/M值等指标来最终确定;
2、校招的应届毕业生入职半年内不占编制(但要符合公司薪酬包相关要求)。
二、编制管控的价值
1、预算控制法是组织定编的一种重要方法。
其本质是基于公司业务战略和经营管理要求,合理、弹性地管理好组织的人力成本,既为业务发展及时提供符合要求的当期人力资源,又注重减少刚性人力成本的长期风险,从而持续提升组织的效益。
2、编制管控的核心:
①“分灶吃饭”:按照不同业务单元类型和特点,清晰管理责任主体,区别管理其人力编制;
②“自我管理、自我约束”:投入与负责业务产出挂钩,向自我人效增长要资源;
③“整体规划,分批投入”:年初根据业务BP需求整体规划人力预算,但人力投入随产出变化而动态匹配,季度检视后“弹性配置”。
三、编制管理的步骤
编制管理的步骤分为“分灶设计”、“管控指标设计”、“确定管控目标”、“业务财务协同”、“过程管理”五部分,将预算和决算紧密结合,形成闭环管理。
1、分灶吃饭
分灶吃饭解决管谁( Who)的问题,主要考虑因素如下:匹配战略、匹配现有的组织架构、易于进行预核算;
2021年人力预算分灶吃饭基于公司组织架构,具体分灶如下:研发技术、生产制造、销售客服、市场品牌、运营物流、管理支撑。
2、管控指标设计
管控指标,主要解决管什么( What),即用什么指标衡量人的效率和效益的问题。公司层面设置2类管控指标:E/R(薪酬总额/销售收入)、E/M(薪酬总额/贡献利润)。
E/R:薪酬总额/销售收入,反映的是薪酬投入水平,从销售收入或利润里划出多大一块用来发工资;
E/M:薪酬总额/贡献利润,反映的是人力资本效益,投入多少工资赚回多少利润?只有销售部门打粮食,而其他部门都是支撑销售打粮食,投入一定的人工成本通过组织的高效运作、实现贡献利润最大化。
③E/R、E/M值使用策略:公司对人力成本的管控,以预算单元(各灶)为单位,采用E/R、E/M进行预算授权和管理,并根据实际业务完成及预测情况,进行月度、季度动态管理。
④总体上以薪酬包管理为主,以人员编制管理为辅的两级管理方式;薪酬包管理根据业务完成及预测情况,对进人节奏、人员结构等进行滚动预测,定期审视和调整。
3、确定管控目标
管控目标值,主要解决是多少( How much),即效率改进多少的问题。
根据2021年销售目标预测,公司总新增编制XX人(销售xx人,制造xx人)。
整体编制规划
2021年各灶体人员需求规划主要是社招需求,总计需求xx人,校招不占编制但需考虑2020年薪酬包和2021年的编制预算。
2021年人员总需求规划
重点:
1、针对公司的2021年的战略重点聚焦业务,在编制投放方面可适当做倾斜,比如研发、海外销售、电商等;
2、新增编制建议聚焦关键核心岗位,一般岗位建议通过内部培养的方式补充(充分考虑校招学生);
3、公司总新增编制必须符合人均效能提升,薪酬预算相关规则;
4、各灶体的编制规划数据仅供参考,具体的还需跟进业务的情况由bp结合行业或标杆企业的标准方法计算体系的编制,建议:直接产粮部门(如销售客服)按照人均销售收入计算;工厂直接人力按照产量、自动化程度计算;职能部门、支撑部门(行政后勤)按照行业内的人员配比计算。
4、财务业务协同
上面是居于财务数据进行的人员编制分析,可以理解为自上而下的,BP在跟业务进行具体互动时,需要考虑业务的具体动作和业务布局,采用自下而上提报一版,也就是在排兵布阵的时候有重点的投入,集中优势兵力解决问题。这就是我们经常听到的人员定编定岗的方法,也可以回看本公众号文章有详细说明,下一回也可以单独来一篇。
5、过程管理
公司各预算单元( 各灶)副总是各自E/R、E/M、编制管理的第一责任人,HRBP是本预算单元E/R、E/M、编制管理的闭环管理机制建设、实施的责任人,财务预决算经理是过程管理的协同人。制定E/R、E/M、编制管理的细则和操作办法;过程管理作为预算或编制会议的例行工作,纳入季度业务和全预算的过程管理。
通过“分灶吃饭”的预算机制来控制人员规模、人均效益以及加薪空间,加薪是以人员编制和人均效益为基础。通过此项机制,解决了业务BU人员编制博弈的问题,也解决了部门加薪的难题,用机制牵引员工多打粮食。
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