也谈银行的市场下沉 | Thinker案例
也谈银行的市场下沉——一个北方小城案例
作者：一木
Intro
2018年“拼多多”震惊行业的IPO让“下沉市场”一时成为互联网零售行业红的发烫的热点。阿里、京东作为电商市场的头部企业，早已经被业内外人士打上了“不可超越”的标签，但依靠“下沉市场”、“农村包围城市”的拼多多仅仅用了3年时间，就从这块从未被挖掘的矿场挖掘到了足够的财富，迅速崛起。据悉，拼多多在IPO后市值一度超越了京东，引发市场一片哗然。拼多多创始人黄峥在接受采访时说的“拼多多还没能力百分百满足像你们这样的五环内人群”更是为市场津津乐道，一时有没有将客户开拓到“五环外”成了市场最感兴趣的话题。
根据市场对拼多多的分析报告，报告中写到其客户65%来自三四线及以下城市，而根据国家统计局数据，我国2017年的居民人均可支配收入为1.8万元，城镇、农村的人均消费支出分别为2.4万元和1.1万元。数据之低，远超我们普通人的感性认知，而更让人惊讶的是这沉默的大多数却长时间被我们考虑在市场之外。
另一组数据也被媒体津津乐道，我们通常调侃为“硕士遍地走，本科多如狗”的本科毕业生全国究竟有多少人呢？根据2017年统计局数据显示，即使算上恢复高科40年以来的总人数，数字也仅为5700万，仅仅占总人口的4.43%。而在另一篇10万+的网红热文《藏在县城的万亿生意》中，对读者发出的“你知道中国960万平方公里的土地上有多少市？多少个县？多少个村”灵魂拷问，更是像闪电一样一下子击中了投资者对这片市场的开发狂热。由此开始，大量的投资人、创业者、行业巨头将目光投向了这个庞大的蓝海市场，研究这藏在“五环之外”的10亿人口的巨大红利。
另一方面，被资本市场天雷滚滚雷的外焦里嫩的股份制银行，在2019年可谓两眼迷茫。资金成本拼不过国有大行，原本灵活的产品线又一一被锁死，资本市场雷声震震尚有隐忧，监管部门又送来“三个不低于”和“两个不低于”战略方向。在时代洪流所裹挟下的股份制，不得不又踏上上山下乡的征程，扎进了民营、小微企业的战场。这个市场不管愿不愿意，都必须“下沉下来”了。
照理说拥有全国性网点、资金成本、规模优势、风控文化、服务水平均碾压“城商行”的股份制银行，碰撞上“广阔天地大有可为”的“下沉市场”应该释放出无限的可能性。但现实却往往吊诡，“下沉市场”上的王者却是一群风控、服务等等均被视为“上不了”台面的农商行、城商行。股份制行在该区域处于要么没机构、要么有机构也是惨淡经营，形同鸡肋。
在前有“国家队”堵截，后有“城商”“农商”行追兵的境遇下，股份制银行静下心来，仔细观察一下五环之外的下沉市场，应该也算做对抗业务迷茫的战略布局中的一个关键支点。
笔者作为一个五线小城的银行基层风险工作者，仅以自己的个人视角对当地两家新进入银行的发展进行总结，以期能够给予“五环内”乃至“内环内”的庙算者在全国战略布局时稍有启发。
小城基本情况如下：
1）黄淮地区北方的人口大省地级市
2）经济稍落后，虽划归为三线（增加了新一线、准一线后，小城成功从五线晋级为四线）、农业人口众多、经济活力不佳，全市仅1家上市公司，以煤炭开采经营为主。
3）全市人口超600万，但基本分布在广大的农村区域，主城区人口75万人，城镇人均可支配收入2.7万元/年。城区作为商品物流集散地，可部分辐射农村区域。
4）市核心区域主要交通工具为电动车，老城区1个核心商圈，新区建设后形成另1新的商圈，但新旧商圈之间距离以出租车起步价距离可到达（起步价6元）
5）小城金融机构以传统的农工建中+邮储+当地城商行为主，近几年进驻一家国有行B、一家股份银行G；
以上是为市场背景。
2015年、2017年，小城大力开展招商引资，先后引进了一家国有银行B，一家股份制银行G在当地设立机构，下文从几个维度对二者进行一一比对。
01
开业时间Timing
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B国有行开业时间为2015年，其作为区域内引进的除传统四大银行及城商行外的首家全国性银行，受当地政府、金融机构从业人员、企业重视和质疑程度较高。尤其该国有行号称有着“国有行的体量、股份制的灵活”，当地政府期望该行的到来能够起到鲶鱼效应，激活当地金融市场活力；企业客户希望该行的到了能够解决“大行贷款条件高，小行贷款利率高”的问题，获得成本较低、手续便利的融资。但2015年由于监管政策变化、经济下行、当地主流行业煤炭行业因产品价格大幅下降，大面积亏损，可以说开业时间选择喜忧参半。
G银行开业时为2017年，作为股份制银行，当地被企业客户对其期待较高，但由于受B银行在当地市场2年来作为了了，同业普遍持怀疑态度。2017年小城经济受煤炭价格回暖、棚户区改造拉升房价影响，市场有所回暖。
02
人员招聘Recruitment
B银行作为国有银行，非应届的社会招聘（当地国有行招聘一般仅通过校园招聘，社会招聘仅限外包员工或定向柜员）在当地较为稀缺。小城较为封闭，银行从业被视为等同公务员的工作（工资较公务员高、稳定、但工作较公务员辛苦），但银行从业者更换职业成本较大，跳槽路径除了考公务员或去城商行（且一般此类流动较少），只能自主创业。且国有银行论资排辈、关系盘根错节，年轻人晋升较慢均广被诟病，但年轻银行从业者跳槽无门与现状形成矛盾。B银行作为国有行新设立机构，晋升空间广、工作稳定、预期收入高等诸多期许，被当地银行从业者奉为圭臬，招聘应者如云，不乏部分重量级人士。
G银行作为股份制银行，社会招聘信息反响一般，参加应聘人员基本为非行业内员工及参加工作时间较短的银行员工。主要有以下原因：1）外界对股份制考核传闻不实，认为末尾淘汰制会辞退员工，与小城银行工作是铁饭碗的心理定位不一致；2）B银行作为外来银行开业两年，但业务发展受阻，人员工资一般，员工压力较大，打消了当地银行从业者“外来和尚好念经”的幻想；3）部分应聘者担心无法适应严格考核被辞退后，无法进入其他银行，再次择业成本较高。
03
机构选址Location
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B银行选址靠近新区与老城过度区间，主要是小城核心商圈作为唯一商圈，店铺租金畸高，且周围环境拥挤嘈杂，新城区靠近市政府，在二者之间可兼顾人气与便利性。
G银行开业时，新区因持续投资建设，已初具人气，且后续发展较好，G银行选址位于新城区。
04
分行定位Positioning
B银行业务条线定位为省分行的异地支行，无授信审批权限（包含对公、零售）、无放款权限。但部门设置比照二级分行设置，办公室、人力资源、运营、计财、公司、授信等科室设置齐全，后台岗位配置较为齐全。
G银行则B银行相反，部门设置比照异地支行，办公室、人力资源、运营、计财、公司部等均归属至省分行。但业务条线定位为二级分行，公司业务中除大额授信上报至省分行外，600万元以下项目在当地审批，零售及个人贷款在当地审批。
05
客群选择Target
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B银行针对小城情况，公司类业务采取：优先保持与上市公司合作，主推政府信用类业务，择优选择公司客户，严格禁入当地房地产业务。业务申报按照二级分行申报途径，即二级分行审查同意后，项目上报上级行审批；不同意的直接退回。
零售业务端以理财、结算等负债产品为主，大力推信用卡业务。同时考虑到小城房产价格疲软，在当地限制开展个人经营类、消费类贷款、限制开展房地产按揭贷款。
G银行做为后进银行，调研了当地市场及B银行业务情况，公司类业务采取：保持与上市公司合作，政府类信用业务仅介入存量（为筹备开业，省分行针对当地专项做了发债、项目贷款，该部分移交当地分行），择优介入当地公司类客户。业务申报按异地支行申报途径，即客户经理调查后直接报省分行审批。
零售业务端做为G银行重点发展领域，产品线较为丰富，从小企业贷款、个人经营贷款、个人消费贷款、按揭贷款到信用卡、理财等均有开展。一定金额下的小企业贷款、个人经营消费类贷款由分行团队审批，分行行长、省分行派驻审批人即有权限审批人，当然问题资产也由分行审批人负责。
06
发展情况Situation
B银行
开业时完成开门红存款任务，但此后两年由于与当地政府信用类业务未通过报批、当地企业客群资质规模不符合上级行准入，大公司业务未能有效开展。部分在当地经营情况好、有抵押物的中小型企业在B银行尝试申请授信，但由于审批时间太长（审批路径为客户经理调查-->二级分行评审调查反馈-->二级分行贷审会-->二级分行行长签批-->省分行评审员调查反馈-->省分行贷审会-->省分行有权审批人签批），纷纷放弃合作，公司类业务发展进入困境。
分行零售端业务发展同样不佳，由于针对个人的按揭、消费类贷款在当地未及时开展，仅靠理财、信用卡产品粘性不足。陷入与同业拼理财价格吸引客户的尴尬境地。
同时由于分行定位不清晰，后台部门设置全班照抄省分行设置，导致后台人员在全行总人员中占比较高（虽然身兼数岗）。而前台营销人员在经历大企业营销受挫、小企业营销亦受挫后，士气低落。分行形成前台人手不足，后台人手亦不足的现象。
分行开业2年后，存款仍未达到开门红时数据，无法实现自负盈亏；分行员工身兼数岗，长期加班，但员工待遇不佳，导致离职率维持较高水平。B银行开业2年后即陷入人员不稳定、经营困难、市场认可度低的困境。
股份行G
开业时未能完成开门红任务，但后续发展势头较好。G银行公司大业务主要为延续省分行时与本市的业务合作，开业后当地大企业未明显新增。受困于当地企业客群资质规模等因素，对公业务在开业后无重大发展。但因其审批链条较短，且多采用集中审批方式（审批路径为客户经理调查-->省分行评审员调查反馈-->省分行贷审会-->省分行有权审批人签批），合作客户美誉度高。
分行零售业务发展成为亮点。该行资产端，小企业贷款、个人经营贷款在满足一定条件后（一般为有住房抵押的强担保、单笔金额较小），在当地即可获批，由于审批时间短，能够符合当地小规模企业用款时间急、周期短、频次高的用款需求，同时由于利率低于当地农商行，具备较强的市场竞争力。住房按揭类贷款借助当地棚改、房价回暖的东风，业务迅速上量；个人消费类贷款也随客群拓展有序开展。同时省分行对当地进行政策倾斜，设置一批收益较高理财迅速吸引客源。零售业务进入有序发展阶段。
G银行员工机构较为合理，后台设置简单，营销员工占比高。员工虽然身兼数岗但由于效益较好，员工队伍相对稳定，士气较高。
后记
股份制G行在借鉴B银行的基础上，发展较快，开业半年即实现了对B银行规模的超越，在区域市场形成一股新锐力量。而B银行在经历了开业初期的军心涣散后，大浪淘沙，留守的员工均走上管理岗位，同时精心准备了2年多的政府信用类业务也终于开展起来，借助资产业务规模优势，B银行效益明显好转。同时由于省分行对B银行开放了按揭业务单笔审批权、放款权限，B银行零售业务取得长足发展，业务规模与G银行基本保持相同。B银行和G银行虽然开业时间不同，但在小城这个小市场里终究又在同一起跑线上竞争角力。
反思
案例给人以下启发：
1）银行下沉市场究竟下沉的是什么？
下沉市场下沉的肯定不能仅仅是机构、渠道，下沉的更应该是业务。B银行起了大早，赶了晚集，不是员工不努力，也不是市场不给力，重要的还是业务不接地气。B银行来到5线城市，但比照2线城市的客户标准来拓展业务，面对市场变化反应迟缓；自以为是，拒绝改变，向市场输出看似高大上但当地市场并不买账的厅堂服务，看似炫目，但效果了了。所以银行在打算下沉的时候，至少要对下沉的市场做好调研，确定自己要输出的是什么。
2）对基层机构的授权是额度越小，风控措施越好吗？
对于新机构，上级行肯定倾向于把业务都收上来看看，但业务也要让当地审批团队过过手，锻炼一下业务。但审批权限及审批流程的设置并非越少越好，越长越好。
首先，作为新设立机构行长在当地开疆拓土，要发展、人员要吃饭，对于业务的开展和取舍往往有着自己的判断，在能够左右一定范围内业务发展的情况下，其往往不会因为业务发展而甘冒风险。其次，小城银行从业人员，排除风控能力的考虑外，在道德风险上更加可靠。在当地人员流动性较差的银行职业圈，风险事件的发生往往需要当事人付出更大的成本。（因为当地银行员工待遇、福利、社会地位均远高于市场平均岗位，员工一旦被辞退将无法寻求同样高质量工作岗位）最后，在当地市场的风控人员总比远在几百公里之外风控人员更了解当地市场。
3）授信业务零授权的“矫枉过正”是否可以理解为虽然可能没好处，但一定不会有坏处？
表面上看B银行的零授权，虽然业务发展慢了一点，但终究没捅出乱子，良好的资产质量保证了后期的发展。但实际上，并不是这样。B银行在开业初期，由于公司业务新业务开展受挫，对手中存量业务重点保护，每个存量业务的申报都由行长带队去省行营销，业务审批只能增不能降。甚至在部分业务出现风险苗头，其他行已经踩刹车的时候，B银行还蒙着眼睛踩油门，分行及审查均被存量业务绑架。而在新业务审批时，二级分行风险部形同虚设，行长有不管什么业务先上去试试的冲动。同时由于其不对项目最终风险负责，分行对风险容忍尺度很大。而下级行对风险越放松，则上级行审批越谨慎，上级越谨慎，下级则越放松的恶性循环。分行风险和上级行风险俨然形成博弈文化，即对于上级行认可的客户不断增加授信垒大户。而对于其他新客户由于开拓难度大、成功率未知，则产生懈怠情绪，分行的授信风险集中度较高。
·Ending·
以上，是作为一个基层银行工作者从风控授权的较多对两家银行在“下沉市场”中艰难创业的观察和思索。两个银行在小城这一“下沉市场”的创业浮沉，虽然了了几笔，但亲历者却付出着无数汗水、隐忍和悲欢离合。因作者所站高度不足以观全局，文中观点亦多有偏颇，还请多指正、海涵。
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