华设集团：从“1—N”，拓展未来发展之路

华设集团董事长杨卫东

各位企业家朋友、各位同行，大家上午好！感谢论坛的邀请，非常荣幸有这个机会和各位企业家朋友和同行一起学习、交流、探讨。我今天交流的题目是《从1-N，华设未来发展之路》，为什么取了这样一个题目呢？其实大家都知道我们设计行业基本上不是“条”就是“块”，比如说，我们华设集团的前身是江苏省交通规划设计院，名称就把我们限定死了：第一，地域是江苏；第二，业务是交通设计。其实这么多年来，中国99%的设计院不是“条”就是“块”，比如，前面演讲的张总所在的中冶京诚是做冶金的，跨到别的领域想抢别人的饭碗难度很大。我今天的交流的题目，其实跟我们公司名称的改变也有关系，从“1-N”中的“1”就是我们的交通设计、立足在江苏。从2015年开始，我们深刻地感觉到我们要走出去。现在所有的专家，都是希望专业的人员做专业的事，别去跨行业发展，但是我是觉得在中国其实机会很多，只要抓住核心竞争力，在周边不断地去拓展新的领域，这对于一个设计院来说是至关重要的。

讲一个最简单的例子，我们跟深高速合作的时候，我帮他们在全中国买路、桥，包括南京的二桥、三桥，这两座桥现在看都是印钞机，我们当年是港交所唯一认可的做交通预测数据的公司，帮很多香港的公司在内陆买了大量的基础设施，都很成功。后来我们就在想，为什么我们自己就没有去买一条路或者桥呢？因为我们总觉得自己是一个技术供应服务商，所以我们自己把自己定位死了，看到很多的商机却白白错过了。但是，如果把市场看清楚了，我们为什么不能再往前跨一步，跨到投资领域呢？昨天我们跟中建三局的同志交流时也在谈，他们整个中国建筑现在有两万多亿的合同，有50%的利润是房地产商中海供给的，这就是“N”的魅力。但是我们不能忘了，我们设计院永远都是从“1”开始的，要以设计为本，但我们一定要走向“N”。我认为不是说华设要成为一个工程公司或者别的什么单位，只要跟设计有关的产业，都是未来可能创造价值、能够产生竞争力的领域。

一、华设发展的历史与挑战

1. 发展历史：华设发展，离不开天时、地利、人和

今天我们谈华设发展之路，其实作为一家上市公司，我们所有的信息都是公开的，今天主要想跟大家交流一下我们对未来的思考。谈未来，也是要谈一谈发展历史。今年是华设集团成立的第60年，其实前45年就是一个国有的事业单位，主要是为了完成政府的任务，2005年改制之后，我们从一个省级企业发展到2014年上市、发展到现在，这么多年看起来营业指标是在不断的发展（图1），其实我们自己也深刻地领会到发展的背后是什么？是天时、是地利、是人和。

（1）天时：中国这40年来，只要是做建筑的、做基础设施的企业，一直就是高速发展的，只要不是那么差，应该说都有很大的机会保持一个快速发展的步调。但是未来的40年，我们还能保持一个快速发展的态势吗？我觉得很难了，至少整个行业跟整个国民经济一样，进入新常态，进入低速增长阶段。那么在这样一个阶段，设计院怎么成长，对我们来说是一个挑战。

（2）地利：回顾我们自己企业的发展，改制也好，上市也好，大量的交通基础设施、城市空间布局的发展等等，确实给我们带来了太多的机会，只要抓住几项，就能够得到快速成长。同时我们身在长三角确实也很幸福，因为长三角这个地区，不论是市场环境、市场资源以及工作方式，都为我们走向全国、甚至走向世界创造了很多条件，比如人文条件，在这里找到优秀的员工比其他地方容易得多。

（3）人和：我们60、70、80年代的这一代人，所具有的奋斗精神是我们设计院、工程公司取得成功的一个关键原因，我1991年毕业进入设计院以后，最大的感受就是这30年来，所有的员工不加班的人肯定是落后的，但是加班的肯定不是最好的员工，事实上，只要是业务还可以的设计院，基本上晚上10点钟都是灯火通明的，这符不符合未来发展的态势我不知道，但是至少能够说明我们这个行业真的是有一批为了这个事业奋斗的人，所以也成就了中国，我们无论是高速公路、大桥、铁路、隧道都走到了世界前列，这是一代人的付出。

2. 面临的挑战：如何建立持续力、驱动力、竞争力？

对于我们来说，现在确实也面临着巨大的挑战。在市场上来说，整个基础设施进入到了一个低增长的时代，这是不可避免的，而且整个设计行业没有龙头企业，最大的也就几十亿，去年住建部关于勘察设计的排名，华设排第6位，排在我们前面的有3个铁路设计院、1个碧桂园的建筑设计院、1个通讯的设计院，排在靠前的每一家设计院，真正设计本身的产值没有突破100亿的，这跟世界上的大型设计公司差距还是相当大的。未来设计公司要重组的话，规模小导致最大的问题就是我们没有办法进行面向未来的变革，比如数字化转型，其实数字化转型从底层开始就是一个巨大的产业，靠一家设计院根本做不起来，现在每一家设计院都在做数字化管理，每一家都在投入BIM，但是加起来之后，1+1还是等于1，大家都在做重复的工作，没有形成合力。这些问题对我们来说，市场的环境逼迫着我们到底要朝哪儿去？

对于一个上市公司来说，怎么把接力棒交到第二代手里？这太难了，交给谁？交给一个团队还是交给一个人？怎么去选择接班人？国有企业在这方面比较容易，开个党委会就解决了，但是我们是最难的，有资本的问题在里面，同时，我们是一个人本企业，如果仅仅是靠资本来选择接班人，企业以后100%要失败，未来必须是真正把华设集团作为事业平台的一帮人，才能够真正成为未来企业的接班人。我们要思考持续力、驱动力和竞争力：

（1）持续力。怎么建立？怎么才能基业长青？对于我们来说太难了。我们这一代人就是承上启下，过去的人都在上市后没有干劲了，怎么办呢？原始股东里面就剩我一个了，其他人都退休了，就剩我一个人守着了，那我的责任是什么？我觉得就是选择下一群接班人。很难建立起机制来选择，就算我同意了，资本市场未必同意，所以说持续力对于一个企业来说太重要了。

（2）驱动力。我们原来一直在说，企业的驱动力是体制和机制，但是如果你的核心员工，给他们30万、50万奖金对他们不再有那么大的驱动力的时候，那么要靠什么？这就变得越来越重要。如何让年轻人脱颖而出？让年轻人完成事业的积累？对我们来说又是一个很大的挑战。

对于行业来说，大家都在做“N”，比如说中冶京诚想要往市政发展，对于华设集团来说，我们要往多领域、多地区、多产业链拓展，那么你原来的优势，在其他领域可能就不再是优势了。我们现在在交通领域，是唯一一个“公铁水空”4个领域都做重点工程的设计院，但我们曾经为了培养高铁、铁路，每年投3000万，整整投了5年，总算做了1000公里高铁的设计。你要知道，如果你不强行去做这个事，没有人愿意去做，因为这是没面子的事。企业的战略既然是做综合交通，那就一定要逼着他做这个新领域，这就是为什么我们能成为唯一一个“公铁水空”的交通院，同时，现在所有与城市相关的领域，我们也是一样的全覆盖，我们为了做城市轨道，免费给广州地铁打了3年工，不要钱干活，就是为了积累我们的经验。所以从“1-N”真正的驱动，除了战略之外，定力和驱动力也是非常的重要。

（3）竞争力。以前我觉得在设计行业最大的竞争力是人脉关系，有人脉、有客户就够了，但是到现在，竞争力越来越趋向于“你能不能做的比别人前一步、好一步”，怎么做呢？现在真的越来越难，为什么？比如说，你现在做高速公路，高速公路大家都会做，所有省级的交通设计院都会做，但是现在业主要求做第一代智慧高速公路，你要怎么做？智能产业是什么？就是抢跑产业，是所谓的“新基建”，谁能够第一个把它做成全国的样板，那么未来的市场肯定50%都是你的，所以现在阿里在做，腾讯华为也在抢，传统的设计院都在抢……你会突然发现，你原来擅长的土木工程领域的知识已经没有价值了，或者说没有竞争力了。那么竞争力在哪儿呢？竞争力在新的智能领域，但是这些领域我们其实并不擅长。

现在来看，我们从“中设”改成“华设”，2020年是第1年，我一直在强调一件事，“中”是什么？是内在，是工业时代，我们总是强调自己核心竞争力的建设；“华”是什么？是外向型的时代，数字时代，不在于你自己是不是能够把眼前所有的事做到最好，而是在于你能不能跟最满足客户和市场需要的那一帮人一起玩。现在的我们需要朋友、需要生态圈、需要大家合伙来做，比如说一个城市的设计，从城市规划、建筑设计、景观设计到市政、到交通，甚至于全过程、多专业，哪个设计院都不敢说样样都能做到第一，但是对于客户来说，他找你，并不会允许你建筑设计水平高、桥梁设计水平就可以低一点，你必须提供一个高水平的质量给客户。所以，现在是一个联盟的时代，是一个生态圈的时代，是一个跨专业发展的时代。对于我们来说，我们面临着太多的、未来的不确定性，确定性就是我们自己能够做好自己。

二、华设的使命与愿景

1. 华设使命：让世界更通达、让城市更宜居

    这段时间我们也在想我们自己的使命是什么？今年疫情期间，因为出不了门，我们所有的高管都在家里关起门来开了3个月的会，每天琢磨到底怎么把大家的思想凝聚在一起，探讨我们为什么要做这家企业？改制企业最难的是什么？对于我们这样的企业，我们希望更多的人能够把这个企业当成自己的企业来做，必须要形成共识。

这个时代我们越来越觉得，无论是60后还是00后，大家越来越关注社会责任。我们是做交通、做城市的，这些都是公益事业，所以首先做的一件事是满足社会的发展，能够做一个好的作品，能不能让子子孙孙觉得你设计的这座桥，你做的城市设计，是一直都值得骄傲的，我们能不能创造出社会的价值？

不管怎么说，对于我们来说，仍然是以客户的利益为中心的，这也是我们这几个月学习华为最大的体会，不管怎么说都要回到“以客户为中心”这个体系上来。

设计院是由人聚集起来的公司，既然是人，就会有三六九等，这种三六九等是以事业为平台的，所以我们把一部分员工变成事业合伙人、拼搏者，选择的前提是，你是把设计院当成事业的平台？还是工作的平台？如果你准备为设计院奋斗，那你就是拼搏者，我们未来的接班人一定是从拼搏者中选择的；如果你仅仅把这个当成是一份工作，没问题，在华设集团可以继续做你的工作、拿你的工资奖金，但是所有具有挑战性的工作、未来有成长性的工作，对不起没你的事，你就做好一份工作。

要想走得更远，一定要解决的问题是，这个企业是谁的？我们到底想要做成一个什么样的关系网络的企业？韦尔奇时代，企业一直在谈“股东第一”、“为股东创造价值”；现在华为谈“客户第一”，阿里谈“员工第一”；但是像我们这样的企业，就是大家在一起，客户、股东、员工就是一个生态，彼此能够融为一体，我们也明确提出来，我们的核心员工未来一定要成为我们的关键股东，当然我们企业上市以后，最难的在于不能让少数股东决定整个公司未来的发展，这是一个难题，但是我们通过股权激励等等举措，让他们成为企业未来的所有者。我希望未来合伙人制度能够在上市公司里得到更大的推广，尤其是像我们设计院这种企业，靠资本来控制是肯定不可行的。

2. 华设愿景：成为交通发展与城市建设顶尖技术服务商，打造中国特色的民族咨询企业代表

在利他的想法下，华设希望能够成为一个什么样的公司？很多企业的愿景和使命可能都是写写而已，我们这一次是希望写下来大家都能够做到，而且企业的战略和每年的工作都要围绕着愿景和使命去做。在此基础上我们定义了几个方向：

第一，华设一定是在交通和城市这两个领域发力的。其他领域，我们想进去但是不着急，先把这两个领域做深做透，因为这两个领域太大了，公、铁、水、空一年投资都是几十万亿，基础设施的规模、资产的管理也是非常大的体量。“衣、食、住、行”中的“住”和“行”是我们最关注的两个领域，也是未来需求和发展最快的两个领域。

第二，华设要成为中国领先的公司。要想成为中国领先的公司，首先，规模肯定要做上去，没有规模做什么都很难；其次，人才肯定要一流，对于我们这类设计院来说，要想用一流的人才，肯定要给一流的薪酬，目前我们平均收入水平在所有上市的设计公司中，还是处在第一第二的；再次，要有一流的机制、体制和管理水平，这也是希望我们的治理体系、市场体系、业务体系、研发创新体系、文化体系和人才体系能够真正地跟得上我们的战略，跟的上这个时代的潮流。

第三，中国的企业如何建立中国的特色。这个非常重要，中国跟很多西方国家不一样的地方，比如说财富的积累，我们世世代代都是自己剥削自己的，都喜欢存款，都喜欢努力的工作，我们自己其实不知道怎么花钱，也不知道怎么去传承，所以说都是自己剥削自己的，其实我们这么多年成为世界工厂，也是让全世界剥削我们，我们挣一点被剥削的钱。我们的企业也是一样，我们的特征就是太勤奋，把全世界的工作全抢过来。曾经我在外资企业做了20年，30多岁已经做了全球最年轻的董事，但是为什么在改制的时候我一定要回国内的企业？因为我觉得在那个企业里很快就会遇到天花板，即使英语说得再流畅，基本的价值观也融不到一起，所以我们希望不仅仅能够输出技术，还能够输出文化，成为具有中国特色的一个设计院。

三、华设的管理体系

正好借这个机会，我就简单地介绍我们的管理体系。

1. 治理体系

设计院原来都是院所结构，一个设计院底下有各种专业所，后来企业大了以后，改成集团也好，变成三层级的事业部也好。我们越来越觉得，设计师选择华设，取决于我们能够提供一个怎么样的工作环境，这样的工作环境包括我们的管理环境、技术环境，也包括我们能够提供什么样的武器和装备来给他工作，你能不能给他提供一个机会让他参与到世界一流的项目中去。围绕着这个，我们做了三个方面的改革：

第一，在后台，打造价值创造型总部。从一个“一支笔”的设计院，改成了“集体决策、个人负责”。企业最怕离不开某个人，这是企业传承最大的毛病，在精神上可以有领袖，但是在管理上不能有领袖，最怕在管理上形成依赖，所以我们在集团层面上一定是形成“集体决策，个人负责”。

第二，在中台，强化中台赋能水平。所谓赋能，在管理上，能够为所有的分子公司、业务单位提供管理的支撑和服务；在技术上，数据中心、研发中心都要围绕每一个产业的竞争力，比如数字化不仅仅是驱动还是核心竞争力，如果我是投资工厂的，看到你这个数字化孪生的技术，我肯定找你来做设计，我们做市政设施、快速路，如果要去见市长，市长说“这条路明年要改造成快速路、高架路，你们打算怎么做？”我就说“后天早上我跟您汇报，所有的三维的效果图、方案都有”，因为现在通过倾斜摄影、无人机上天一飞，所有的方案通过人工智能、半自动化就全都做完了，再加上设计师对于现场的探勘，第2天汇报的时候，就能全能展现出来未来建成之后是什么样的。表面上看是我们的技术进步，实际上就是你的竞争力，是你跟其他设计院不一样的地方。工业设计院在数字技术、BIM技术应用方面一直是走在最前面的，其次是建筑设计院，最后才是我们交通和市政设计院。

第三，在前台，提升执行与操作效率和品质，提高客户满意度。原来的交通院和建筑院最大的区别在于，交通院原来都是以工程师为主，更多地讲究团队作战，因为每个人都有专业，有路线专业、路基专业、桥梁专业，不像建筑，基本上是以建筑为核心的一个业务的开展。很多的时候，我们最难的在于小专业，比如做一条高速公路里的建筑，因为总共也就5000、6000个平方的服务区，大的建筑设计院谁会来啊？但是功能和交通组织又很复杂，很多人都不愿意来做这个事，但是这个事对你来说又很重要，为什么？因为高速公路开通了，省长、书记来看，第一看路面、第二看服务区、第三看环境，很少有人去关心下面的桥梁结构。

2. 市场体系

    （1）大市场。我们这段时期也做“十四五”战略，我们要关注未来巨大的市场和空间在哪里，因为要走向何方，是要从“1到N”，不是完全看内在有什么能力就做什么，当然内在和外在也要匹配起来，我觉得我们更关注的一是地域性，比如长三角、珠三角、成渝、京津冀，甚至东南亚，二是产业链，包括EPC，现在EPC占比已经越来越高，而且以设计牵头或者设计施工组成联合体的工程占比大概超过20%了，所以EPC的潮流也是势不可挡。

（2）大客户。在这些市场里，我们如何寻找大的客户？其实我们最关心的不是体量大的，而是可持续的，所以对我们来说，大客户就是粘性高的，并且能够持续带来业务的客户。我们设计院实际上是很痛苦的，以项目为核心的公司实际上都是非常痛苦的公司，因为客户的粘性是建立在很微弱的联系上的，比如客户换了一个老板，粘性可能就没了。阿里会更容易，只要有人买东西就会在他们的平台上买，而我们做工程的，就像在阿里上开店的人一样，做一单算一单，做得很累，每年没有累加。

（3）大品牌。我们已经到了品牌的时代了，无论我们的管理还是能力，在细分市场里面，未来一定会是数一数二。这在过去不明显，为什么？江苏的交通设计，一定是找江苏的设计院，上海的交通设计，一定找上海的交通设计院，但是未来不一定。

3. 业务体系

    （1）数字化。大家都在谈数字化，我就讲一个例子，我们现在有十几家上市的设计院，全部加起来的市值还不如广联达一家，为什么？这就是数字化的魅力，因为他的业务是可复制、是低成本的，而传统设计院的人均产值并没有随着规模而提升，能效并没有提升，为什么？因为实际的设计方法、工作方法并没有很大的提升，当然我们设计的速度是比以前提升了，但是设计的价格也在同步下降，这导致竞争的费率不断的下降。所以说，未来数字化一定是我们的前途，而数字化的前导是设计，一个数字化的世界是从设计开始的，不是从技术开始的。数字化所有的前提是感知，物理世界只有被感知才能形成数字世界，但是我们设计一个建筑很少是从感知开始的，都是从管理开始的，这是我们的悲哀，但是这也是我们的机会。无论是华为，还是阿里也好，如果没有从设计开始的感知，他后续的感知成本也高，他未必能够比我们做的更好。

（2）平台化。平台战略大家都在说，未来对我们来说，确实越来越重要。平台化最大的核心就在于如何建立起我们赋能的能力，这个能力可以是自己的，也可以是别人的。如果说未来我的建筑是基于别人的能力、形成支持我们的团队，就可以大幅地提升我们建筑团队的能力，同时这也是一个双赢、共赢的事。

（3）产业化。为什么从设计入口的产业化拥有无限的可能，而不仅仅是施工？前几天我跟铜锣湾商业的老板沟通，他画了一张图，叫投资逻辑图，从资本进去到资本出来，可以看到哪一些是创造高附加值的行业，哪些是低附加值的行业。如果我们不能创造出具有高附加值、不一样的设计，仍旧是那种传统的、仅仅为了完成任务的设计，那我们的未来会很惨，就是被别人不断地压价、不断地压价，投标也是不断地降价、不断地降价……就变成这样一个路子。我简单介绍一个很有意思的例子“从30万到1.3个亿”，讲的是我们自己的高速公路服务区，十一期间我们沪宁路的服务区变成了网红，为什么会有这些服务区呢？其实最早的时候，沪宁路（高速）作为一个上市公司，他们的老总跟我说“什么都挣钱就服务区不挣钱，每年亏好几个亿，你们设计院怎么搞的，给我们设计的东西不行啊”，我说这样，找两个设计师去管运营，弄清楚服务区的商业逻辑到底是什么，首先关注消费者对服务区的需求，对沪宁路做人流量分析，做消费人群的消费喜好分析，然后重新进行招商重组，确定到底是希望星巴克、麦当劳这样的进来？还是5块10块价廉物美的快餐进来？做完这个以后，我们整个商业逻辑彻底变了。所以我们自己也做了一个服务区，让我们自己的建筑师去经营。当然这种好项目，只有在初期能找到，现在的价格抬得很高了，因为大家都看到这个新的商业逻辑。

以设计为入口的产业是大量的，比如我们老城改造，涉及到大量商业设施，前段时间我在跟我们中设商业的人说，现在传统商业模式岌岌可危，租金很低、空租率很高，为什么？因为传统商业都不太灵了，那么这些消费贸易如何能够通过设计和策划，能够让它重新焕发新的商业价值？我觉得如果能做到这一点，就不是收1%-2%设计费的问题。所以，我觉得产业化对我们整个业务体系来说是至关重要的。

4. 研发创新体系

我们设计企业的人研发水平太低，因为我们一直是按规范来完成一个任务的，一直是在框框里面的人，但是现在你必须跳出框框，怎么跳？就是做融合与蜕变，融合什么？融合其他领域的知识。

我们不用再做什么创新，对于土木工程领域的人来说，我们现在世界最大跨境的桥、最高的建筑、最大直径的隧道……土木工程史上最伟大的工程都在中国，但是我们如何和新一代的技术融合？怎么从市场走向市场？我觉得最核心是如何利用我们设计作为入口、研发作为抓手，来实现我们的产业化，来带动我们产业的发展。

5. 文化体系

文化也挺有意思的，原来还在事业单位的时候，我们的文化就是“工程师文化”，把事做好、工匠精神、重视技术，永远都是我们的第一主题；到后来我们学华为，开始更多地关注客户满意度，以客户为中心打造我们的生产管理；到现在面向90后，如何能够让他们把企业和事业融为一体，能够共同发展，这个也越来越重要。

今年我们做了一个音乐节和文化节，庆祝我们的60周年，所有的年轻人们都很嗨，原来我们都是请很多领导、客户，员工一般在那里10分钟就跑掉了，因为跟他没关系，企业永远跟他没有粘性。我们以前都高度关注企业本身的成功，就没想过员工通过这个成功能得到什么。所以我们提出来“三个文化”的一体化，工程师文化、拼搏者文化和家文化，既要实现我们的项目的成功，也要实现我们客户的成功，员工的关注也是必不可少的。

6. 人才体系

人的问题，是最简单的也是最难的。关于人的问题，无数的专家学者也都说了很多。

对我们来说，核心就是评价人，什么是我们的关键人才？一直以来都是“说起来容易、做起来难”，我们以前一直关注绩效，谁的指标完成得好，谁在市场上有影响力，当然这个肯定每个企业都会关注这批人，但是现在除了这个以外，我觉得更多的是跟文化的契合、跟战略的契合，能不能真正地把你这个企业作为他事业的起点或者平台，这对我们来说，越来越重要。当然，最重要的是，无论你用什么样的人，你的分配一定是要公开透明的，知识分子最怕的就是不公平，最怕的就是不知道，知道了的话其实对很多事情都很有气量，都很容易容忍。价格的分配如何能够变成驱动我们整个企业发展的动力，这个变得越来越重要，当然钱仅仅是一方面，更多的是事业的机会，更多的是得到一个尊重，尤其是90后、00后，很多的孩子，其实钱对他来说，可能家里的钱比这份工资要多得多得多，对他来说能够实现个人的成就可能更重要，当然淘汰人对我们这样的企业来说是最难的一件事。

非常感谢大家的聆听，谢谢！

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