MVP方法与实践：如何创建并领导产品团队？

心理学家布鲁斯·塔克曼提出了 “创建、激荡、规范、执行”这一令人印象深刻的概念（塔克曼，1965 )。后来，他在此基础上添加了第五阶段“解散” （有时被称为“休止” ）。每个产品团队建设都会经历五个发展阶段：创建阶段、激荡阶段、规范阶段、执行阶段和休止阶段。了解各个阶段的团队状态将对建立高绩效产品团队有极大帮助。如图1-23所示。

图1-23 创建、激荡、规范、执行团队建设模型

1.创建阶段

在此阶段，产品经理的主要工作任务是搭建团队的内部结构框架，包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。在团队组建之初，团队成员比较关注所要做的工作的目标和工作程序。此时，团队成员的角色和职责还不清晰，在完全了解情势之前，团队成员不会轻易投入工作，有些人甚至会表现出焦虑，因为他们还不完全了解团队将要做什么。因此产品经理的影响十分重要。产品经理需要让团队成员明白：团队的任务是什么？团队中包括什么样的成员?角色如何分配?该做什么?有什么规矩?以及如何快速融入团队？

2.激荡阶段

团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，虽然说团队成员接受了团队的存在，但对团队加给他们的约束，仍然难以抵制。团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。新旧观念与行为之间的激荡在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡，抗拒、较劲、嫉忍是常有的现象，那些团队组建之初就确立的基本原则可能像讫风中的大树一样被打倒。这是很多团队失败的阶段。激荡往往源于团队成员之间工作模式的冲突。大家以不同的方式工作，有不同的个性。有时，团队成员会由于方向不明确和工作任务分配不公平变得沮丧。产品经理必须及时解决这些问题，并向整个团队清晰地传达解决方案，促进团队的成长。

3.规范阶段

经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。在这个阶段中，大家开始解决彼此之间的分歧，欣赏同事的优点，尊重领导者的权威。团队内部成员之间了解更加深入，开始形成亲密的关系，他们能够彼此交往、寻求帮助并提供建设性的反馈意见，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺，会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，成员们更加坚定于完成团队目标和获得自我成就。

4.执行阶段

在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。产品经理能够将更多的工作授权给团队成员完成，并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。至此，团队成员已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队成员已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，感到相处愉快，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量，享受作为团队中的一员。

5.休止阶段

为完成某项特定任务而组建的团队，伴随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。大多数团队最终都会走到这个阶段。很多项目团队只存在一段时间，即便永久性团队也可能会由于组织结构的重组而解散。这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去，特别是如果他们同时还需面对不确定性的前景时更是如此。对于另外一些团队，如重量型或自主型团队在任务(如一年为周期)之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。