数字化本身改变了我们的工作方式，包括组织的变化以及人的变化。
这段时间，疫情等黑天鹅事件的爆发，加速了企业数字化转型的进程。为了满足多样化的市场需求，企业的组织与人力资源管理都需要发生相应的变革。在数字化提速的当下，企业组织应该如何进化？人力资源管理应该如何优化？面对这一管理难题，CDP集团首席运营官侯菲律对世界经理人表示：“数字化转型不只是一个纯技术转型与变革,它是组织形态、企业文化、领导力的全方位变革与升级，需要的是技术与服务的生态集成。”CDP集团作为人力资本管理科技创新服务商，已为全球35个行业4000家大中企业逾200万名员工提供服务。在这次访谈中，侯菲律试图从管理理念到具体操作的角度来层层剖析，以期给企业借鉴和启发。世界经理人：中国企业在数字化转型的道路上要有所突破，应重塑哪些关键理念？侯菲律：我觉得，首先要特别去澄清数字化。谈数字化是什么，不如谈数字化不是什么，数字化不是一个工具。因为数字化改变了我们的工作方式，包括组织的变化以及人的变化。在这种情况下，其实是大家的内生关系发生了变化。如果只是把数字化当成一个工具，就理解为要做一个新的信息系统而已。从早年的ERP到现在，我们还有好多“欠账”，基础还没打实，就已经走入数字化时代了。信息化是以单一的系统功能和追求流程效率作为主要的视角来看的，而数字化是以客户中心视角，以追求体验为目标原则的。所以它跟原来的信息化不同，不要把它当成工具。首先，数字化会更加关注数据的整合以及生态的合作，这是改变企业的“共生”模式。共生就是组织关系的问题，即如何赋能个人和赋能组织。第二是“无界”。“无界”就是怎样发挥整合的优势，在数字化的时代，没有一件事情是可以自己做的，基本上都需要联合生态合作伙伴一起做，而且你自己的优势越强，你生态合作的吸引力越大。第三是“当下”。“当下”是指我们不要指望一次就把事情做对，当下所有的东西都是微创新，迭代更新产生的。我今天做了一个框架，但是很多东西没有填，不要紧，我可以慢慢去填，只要我的方向是对的。至于怎样判断方向是否正确，那就是刚才所说的，数字化不是一个工具。回到“当下”来看，怎么样帮助组织一步步进步。因为传统行业还有很多之前的欠账没有还，所以首先要帮助企业一步一个脚印，扎实地去解决现有的问题，这就是我理解的“当下”的数字化。在这个环境和使命下的数字化进程中， CDP集团作为人力资源的服务商，要做的是帮助企业去激发人。因为员工被激发了，他的创新能力才能施展。这既是数字化的手段，也是数字化的目标。对于员工来说，如果他感受不到企业为什么要做数字化，感受不到组织是面向未来的，那么老板讲再多数字化对员工来说也没有意义。因为他不知道怎么做，也不具备创新的意愿。只有当企业让员工感受到了，我们的组织发生了变化，开始给你推一些新的东西，哪怕只是从一个APP开始，哪怕从一个简单的账单开始，当员工能感知到面向未来的工作和生活，就开始促成员工的转变。因为个体的崛起是迟早发生的事情，企业与员工将一步步走向一个更理想化的未来。世界经理人：数字化时代下，中国企业在组织管理上应该如何转型变革？侯菲律：刚才谈到企业的使命和战略目标，接下来我们去分解相应的任务。从人才激励的体系来讲，比如日常的认可和激励。CDP集团的解决方案是改变原来的长周期反馈方式，加快反馈的速度，而且是用一个积极的正向反馈的方式。举个例子，一个员工的工作受到客户表扬，在CDP的数字化平台中，企业老板、中高管、员工都可以点赞，这些点赞会被记录在员工个人的荣誉殿堂，实现一个社交化的分享和展示。每个点赞背后包含一定的积分，积分达到数额，就可以兑换一定奖励，比如可以在员工平台上直接兑换电影券、美食券等等。这在某种程度上能够满足员工快速得到认可，及时得到激励的心态，这种方式，也是新生代员工更期望的方式。从管理误区来讲，我们很容易陷入到“层层加码”的负向反馈中。KPI清单上有十个任务，我就要做十个，过两天老板觉得另外三个也很重要，再加三个，层层加码。第一，这样会失去焦点；第二，在这个过程当中，对员工来说，每件事情做好了，好像也没有什么好处，但做不好就有很大的麻烦，大家就走入到一个负向的反馈中去了。所以我们强调的正向反馈，是要设置两个方向的激励，一个是物质激励，和薪酬体系相关；另一个是精神激励，和雇主品牌、个人实现相关。还有一个很重要的诉求，就是社交和分享的诉求，我们要允许他把得到的精神激励炫耀出去，这样员工的精神激励获取的效用才是最大的。最后，说回数字化转型，它的基本理念，最重要的还是组织和人的变化，强调的是内生关系。在数字化时代下，我们要建立正向循环，并落实到日常管理中，用数字化的手段来搭建好整个组织管理体系。说到底，业务的实质是人服务人，而管理追求的是人成就人。
