流程的冬天：又有知名企业的流程部门被边缘化 || 流程管理实践055
最近，有两个国内知名企业流程团队和我讲他们流程团队面临马上被边缘化的问题，迷茫而不知所措。现在是流程管理的冬天还是春天？为什么？
A知名企业概况：公司在做组织调整，计划把流程管理职能直接整合到信息技术管理部门，部门被兼并，就是公司对多年流程工作价值的不认可，结果搞得人心惶惶，不知何去何从，有些人已经在准备简历了。
B知名企业概况：流程团队老大离职，现在团队不知道干啥，原来有做流程体系，但随着行业的巨变，业务模式在变，组织也在频繁调整，流程体系已经面目全非，文件执行两层皮，流程部门未来如何开展工作，一头乱麻，很是彷徨，而且整个流程团队都不怎么懂业务，天天看着公司做变革，但硬是没办法参与其中帮上忙。真可谓，公司变革热火朝天，流程团队冷眼观战，内心心急如焚。
这两个企业都是国内各自行业的知名企业，尚且如此，其他企业流程团队的境遇自不必说。
第一个问题：现在是流程管理的冬天还是春天
春天的命，却生如冬天。之所以我看好流程管理，而且认为现在是流程管理的春天，其实不难判断。社会发展到移动互联时代，现在是客户主导型经济，以客户为中心，倒逼企业变革，拉通内部横向价值链，建设分级的高速流程网络，这是社会发展的必然，是企业管理发展的必然。
这也是为什么这几年，几乎所有企业都在建立流程团队的原因。虽然很多企业流程团队从建立就是寒冬，但肩负“撬动旧管理思想”的历史重任，每一次的管理模式的脱变哪有那么容易的事情，没有寒冬的蛰伏，就没有明媚的春天。
第二个问题：为什么是春天的命，却生如冬天
原因很复杂，简单讲， 有两方面的原因：
1 管理模式的转型刚上路，且是荆棘之路
这几年，流程管理咨询需求明显增多，很多企业老板提出流程体系建设，无非有几个痛点：
1.1 从靠英雄到靠组织。企业大了，组织复杂了，这个时候靠人盯人失效了，要通过流程体系建设，实现组织能力的建立、可复制及可积累。
1.2 从以部门为中心到以客户为中心。来自市场及客户的压力与日俱增，但传统企业，窝里斗，部门墙厚，协同差，领导文化及管控思维严重。如何建立，企业一致对外、以客户为中心的运营体系，提高端到端组织效率和效能，成为老板的头等大事，或者说是对未来生死攸关但不紧急的大事。
很多企业老板提出流程体系建设，传统纵向职能管理的根深蒂固，转变为流程型组织，特别是全员行为及思维模式转变不是一日之功。
这种管理模式的转变，对企业是一个长期再造的过程，相匹配的能力建设是长期且艰巨的，就连华为这样的流程型组织变革先锋，都还在路上，这几年持续再强调要从功能部门为中心的管理模式转变为项目为中心的管理模式，其中最重要的推动抓手就是流程再造。
流程型组织转型，需要从文化、组织、业务模式、资源、流程、绩效、IT等多方面，进行深层次的再造，华为尚且在路上，其他企业可想而知。
2 流程型组织转型缺乏成熟的方法支持和共识
无论是A企业还是B企业遇到的困境，也是当前很多企业流程团队正面临或即将面临的。因为现在流程型组织转型缺乏成熟的方法论，所以在流程建设方面，绝大部分企业都在摸索，内部缺乏共识，在具体工作开展上存在诸多问题。
2.1 重视狭义的流程体系建设
作为国内知名企业，A/B 和其他企业一样，都会有一个现象，流程团队虽然成立了多年，但如果让它们回顾过去多年做了什么？第一个答案就是梳理了流程体系。
注意这里的流程体系，对大部分公司这只意味着基于现状汇总流程清单及编写文件，而不是真正的能承载战略和经营理念的高速业务运营网络。
远离业务，远离经营，导致流程团队作茧自缚，自娱自乐，最后惨被边缘化。
2.2 流程管理团队，而非变革管理团队
流程管理是以流程为主线的集成管理模式，但说到底流程管理不是企业经营管理的全部，以下几个企业常见现象，就是流程管理团队能力局限性的重要表现：
（1）企业中高层不参与流程建设，更多是操作层在操刀。很多企业现存流程大多为3-6级流程，但是0-3级流程架构长期缺失，只见树叶不见树干，真正的流程责任体系长期缺失。对流程型组织转型的认识，企业高层、中层及基层，理解不一致，诉求不一致，行动不一致，也没有坚定的实施路径。
（2）流程管理职能独立存在，而非整合在战略运营中心。很多公司流程职能独立存在，这绝非好事。长期来说，对于大部分企业，流程型组织转型需要流程职能与战略职能、组织绩效职能、IT职能进行联动和集成管理，目前越来越多的企业成立战略运营中心，整合几个职能，这对流程型组织转型是必要且重要的。
（3）变革管理职能缺失。很多企业战略举措就是通过战略部门的督办落实，而流程部门只负责狭义的流程体系建设，这是有问题的。企业管理提升，是需要多部门多层面多维度协同再造的，是需要变革项目管理能力的，而无法通过督办让各功能中心简单切蛋糕方式完成。这也是为什么华为等公司会在流程、IT职能外，存在独立的变革管理职能的原因。无论流程管理团队如何自我拔高职能定位，流程管理只是企业综合管理体系的一个维度。
（4）尴尬的流程接口人。大部分企业目前通过在各部门设置流程接口人的形式孵化流程能力，而且这个流程接口人往往由各部门综合岗担任，同时还兼任N个其他职能接口人。
中国制造，面临从靠简单模仿加工到自主创新的多年阵痛，这很正常，大量企业倒闭实属正常。蜕变重来都不是易事，如果是易事，也绝非蜕变。
社会如此，企业亦如此，流程团队亦如此。
严冬之下，不忘初心，放得始终。
虽然流程的春天之路很崎岖，但终究会到来。我们需要做好哪些迎接准备呢？容我再想想......而且，我要睡觉了，明天还要参加我的流程咨询辅导客户的跨中心流程评审会......呵呵，请见《流程的冬天》的姊妹篇吧，暂且命名为《流程的春天》，时间未定。