华为饱和攻击营销法:了解这三件武器,告诉你什么是“饱和攻击”

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今天分享的书籍是《华为饱和攻击营销法》。

作者孟庆祥供职华为近20年,历任基层销售、金牌讲师及销售战略顾问,对华为从始至今的营销实践和销售战略有深刻的思考,并亲历华为走向世界级企业的全过程。

华为的成功,不仅仅是管理的成功、研发的成功,更是其强悍营销能力的成功——连续多年高速成长、把销售经验复制到从B端到C端的多个领域。而华为销售经验的核心,就是饱和攻击营销法,什么叫“饱和攻击”呢?这原本是个军事术语,指的是二战时苏联针对美国制定的一种战术。这种战术的特点是,采用大密度、连续攻击的方式,在短时间内,从空中、地面、水下不同的方向,不同层次向同一个目标发动攻击,达到让敌人无法应付的饱和状态,然后把他一举击溃。而如果把饱和攻击用在销售领域,意思就是对于销售尽量加大投入,提高强度,直到成功。我们介绍一下,华为饱和攻击营销法里最厉害的三件武器。

01、一线呼唤炮火

“一线呼唤炮火”的意思就是,销售部门在一线作战,其他部门要给足弹药炮火的支援。比如,产品部门要研制适销对路的产品,供应链要给用户及时、准确地发货,服务部门要做好客服,等等。在华为,有至少六个主要部门围绕着市场销售提供销售支援。除此之外,还有专门的接口人员或者接口部门负责部门之间的连接,每个部门与市场的接口都规定了支援市场的具体条目。华为是一家非常重视销售的公司。那么,这种价值导向是如何形成的呢?还得回到它刚刚诞生的时候。

华为是1987年创立的。1987年9月15日注册的华为技术有限公司,开始就是一个二道贩子,俗称“倒爷”——当年市场经济刚开始积累一段时间,二道贩子是市场经济的先行者,对市场最敏感。华为创业时期,市场上倒爷满天飞,华为也是其中一员。

虽说叫技术有限公司,但华为一开始是没有技术的,而是倒腾各种东西找饭吃,据华为原副总裁刘平回忆道,最初创业时华为还卖过减肥药。后来任正非在辽阳的一个战友告诉他,倒卖小型电话交换机可以赚钱。这个机缘让华为走到了通信领域,一开始是做电话交换机的销售代理,两年后开始自己研发产品;后来进了移动通信基站这个市场,之后逐渐演变成咱们现在看到的庞大业务体系,包括通信基站、交换机、路由器、企业会议系统以及手机,等等。并且把业务范围从国内市场一路拓展到了全球多个地区,30年后华为成为中国商业史上的一个奇迹。

在华为“销售”才是它那个最原始的基因,它的每一个细胞都是在这个基因的基础上分裂出来的。并且,作者明确地告诉我们,华为的很多管理方法,其实都源于当年销售电信设备时的总结积累。并且华为的过人之处就是一直没有被胜利冲昏头脑,靠强力营销牵引企业发展的同时,也一刻不停地增加产品竞争力,形成了产品力和营销力循环的竞争优势。

比如,在大多数公司,负责销售的客户经理对公司研发的话语权并不大。但华为却允许他们的客户经理直接向公司投诉负责研发的高层,说他这款产品本身设计有问题,导致我这边不好卖,或者客户有意见,等等。不仅如此,华为的研发部门也有点画风清奇。大多公司里的研发部门,都是在后方专心致志抠技术、做试验;但是在华为,研发经理有一半以上的时间都在公司的一线销售平台上转悠,日常工作有很大一部分是内部交流、外部交流。

这些组织管理特点单独拿出来看,都有点让人困惑。但如果回到华为的创业时期,你会发现,它们其实都来源于华为当时的销售经验。华为刚开始的时候什么都没有,只能围绕着销售这一环,想方设法地优化服务、挖掘需求。

比如,因为当时他们做的是面向企业的2B型销售,所以总是要跟企业客户深入交流,把交流中发现的客户想法传到后方,产品研发人员也会主动去一线寻找可以创新优化的点子。就这样,整个公司不断通过支援和发掘一线的呼唤,夺下来一个个项目。这就是刚才咱们说到的那些管理方法的雏形,也是“一线呼唤炮火”这件武器的由来。

“一线呼唤炮火”还有一层意思,就是让前线听得见炮声的人做出决策。这其实跟军事战场上的惯常做法是相反的。在军事战场中做决策的是谁呢?是后方的指挥部。但是,华为认为,在销售战场中,后方指挥所对于客户需求的了解还是隔着一层,在及时性和灵活性上弱了一些,如果后方为了控制运营的风险,给前线需求设置过多的流程控制和阻碍,很可能会降低运行效率,增加运作成本。

所以从2009年开始,华为参考北非地区事业部提供的思路,开始把决策权根据授权规则授给一线团队,把指挥所放到听得到炮响的地方去,预算的制定也开始以地区部、产品线为基础。一方面是让后方的先进设备、优质资源在前线发现机会的第一时间发挥作用,另一方面也能控制有效流程点的设置,精简不必要的流程和人员,提高运行效率。

作者指出,“一线呼唤炮火”这件武器背后的道理是:在销售战场上,公司主要的资源要用在找目标、找机会,并将机会转化成结果上。销售一线最了解用户的情况,由它们呼唤炮火,其他部门跟上支援力量,会更容易取得销售的胜利;而后勤队伍多跑到前线去看去问,多跟用户沟通,做出的产品就会更符合市场需求。所以,“一线呼唤炮火”非常鲜明地体现出了华为“重视销售”这个原始基因。

02、销售势能积累

我们知道如果对于饱和攻击,光理解到投入大、强度高这一层,也会出问题。

比如,在2012年,华为的企业网事业群成立一年的时候,公司嫌销售额增长太慢,就极大规模地扩充了员工数量,半年内增加了一倍以上的员工,希望能复制当年电信设备销售高歌猛进的发展模式。但是,当时华为能够得到的市场并没有这么大的容量,结果招来的大量员工没事干,反而造成了混乱。

这样的例子提醒我们,在发动饱和攻击之前,要确认需求的真实性和方法的可行性,找到一条有效的攻击路径,之后再最大限度地投入资源,否则只能是白费功夫,自损元气。那么,怎么样才能找到有效攻击路径呢?这就需要在发动饱和攻击之前增加一个预备环节,那就是路径探索环节。

在这个环节里,咱们要做的事情,其实跟正式攻击环节是反着的。在正式攻击环节里,你要盯住一个方向,狂轰猛炸;但是,在路径探索环节里,你要做的事情,有点像是在往许多条可能的路径上扔小石子,听一听哪条反馈的回声最响,然后做出选择。这里面的关键点就在于,要广撒网,但不要多投入。否则一旦投错,不仅浪费资源,也会产生混乱、动摇军心。把这套方法论放到华为的实践中来看的话,就是先派出多支小队,分多条路径地去试错,一旦发现成功经验,立刻推广应用。

比如,某个销售员在销售过程中,发明了一种很管用的办法,解决了某个销售问题,排除了销售障碍,这种办法就会立刻在整个公司的层面被推而广之;还有,一种产品、一种模式一旦成功,接下来就可以按照类似的方法进行拷贝,推广到更多的业务线条和区域中去。

我们知道,在企业运作的各主要环节中,销售这个环节的实践性要远远超过人力资源、产品开发和战略管理这些偏重理论的环节。所以,华为的选择是,在销售过程中,不搭理论架子,在实践中遇到什么问题就解决什么问题;而它的一整套销售方法论,其实就是找到并解决这样许多具体问题的集合。

所以,当它进入一个新的行业的时候,就这样一边找问题、一边找解决办法,找到了就全力推广、饱和攻击,很快就能通过实践积累本领。这其实向我们揭示了华为做销售的一个独特之处,让前期销售的经验给后面的销售带来势能。作者告诉我们,这是华为能够在销售量上达到指数级增长最关键的秘密。

在这里,他讲了一段故事。有一次,他跟一位从华为出来的创业者交流,这个公司已经开了将近8年。按理说,老板是华为的销售高手出身,这家公司的销售能力应该很强,然而实际上,公司每年的销售额只有不到4000万元,远未到市场空间的天花板,成了“小老公司”。

作者就问这位创业者:“你做了这么多年,有多少案例印成了宣传彩页?”对方坦白道:“一个都没有,有的只是各种机构颁发的证书。”他甚至不能很好地、详细地向作者介绍一些自己公司的成功销售案例。

作者说,他其实接触过很多这样的小公司,它们都有一个共同特点,就是前期销售不能给后面的销售带来势能、不能让销售越来越容易,每一单都要靠销售员从头“死磕”。这就会使得公司始终在低效模式下运行。即使公司里有几个销售员业绩很好,但是因为他们的成功经验没有变成标准化、可复制的知识团块,纳入企业自己的经验库,那么也只是成就了“杰出的个人”,而不是“杰出的企业”。

不过,这种对以前成功经验的复制,会不会引发生搬硬套的情况,让公司陷入经验主义的陷阱呢?华为的思路是“先僵化,再优化”。意思是说,面对这类需要权衡和取舍的问题,第一条处理原则是先简单粗暴地按照制定的思路干起来,不要过于担心细节;干起来之后,第二条处理原则就是精细化、优化。也就是说,先把成功模式推广,在推广实践的过程中,各区域、各业务线再根据自己的销售实际进行调整优化。

03、先僵化,后优化

为什么华为看起来好像“干什么都能成”?它作为一家做2B业务起步,也就是一开始只跟运营商打交道的公司,后来却又在手机2C销售这个面向广大消费者的市场里做成了国内第一;并且不管是2B还是2C,它都成功地把业务范围从国内拓展到了全球多个地区——这在历史上几乎没有其他企业做到过。这里面的每一次跳跃,它面临的都是跟原来非常不一样的生存环境。这种情况下,光靠自己原先的经验积累肯定不够,那怎么办呢?那就是“先僵化,后优化”。僵化的是什么?是同行的成功经验。

比如,华为当年在拓展海外的移动基站市场的时候,遇到的第一大问题是交付问题。一开始,华为在海外拿下订单,开始工程勘测、建移动基站的时候,会在国内按照分门别类的方式发货,然后由在当地的交付人员把东西分好、运送到各个站点,但是,在这种模式下,一旦缺少配件,因为当地采购不到,就需要从国内采购邮寄过去,而这些都要走流程,非常耗时费劲。

后来,华为打听到同行里的成熟玩家爱立信是“按站点发货”的,也就是在施工前,先把每个站点的勘测和规划工作都做得特别详细,然后每个站点需求的主机、零配件都装在一起,统一发货,这样一线的交付工作就简化很多。所以,华为就决定,把这一套学过来。

爱立信的这套站点交付方法,写出来一百字都用不上,但华为却用了将近三年才捋清楚。这是因为,使用这种交付方式,首先,销售一线服务工程师的工程勘测计划能力要全面提升,对每个站点的设计都要细致到针头线脑的程度,一点疏忽就会给后期造成极大麻烦;此外,从填写订单到后端供应链流程都要改,运输环节也要调整;这些都要重新培训人员、传授经验。而等到大家把这一套掌握了以后,还要在实践中根据不同国家、不同区域的业务情况,对每个环节进行摸索、改进。这一番“先僵化,再优化”的过程折腾下来,总共花了好几年。不过好在,这样的方法一旦成熟了,就能解决很多问题,交付效率也明显提升了。

华为不光跟同行学这些具体的销售问题解决方案,也学产品、学技术。因为它认为,倘若一种产品或服务在市场上已经证明是有需求的,那么对于这种产品的模仿就是一条抓住机会的捷径。

比如,东北人开东北饭馆、四川人开川菜馆,喜欢绿色食品的人在小区旁边开了一家农家绿色食品专营店,等等。这些在我们身边都很常见。但作者指出,这些其实都是在从自己的喜好出发来揣测市场、用自己的需求来代替用户的需求。而有的时候,当你仔细调研了在这个地段最受欢迎的那些店面之后,可能会发现,当地的人其实更喜欢清淡饮食,或者偏好去超市买那些知名品牌的保鲜食品。在这类情况下,效仿已经验证成功的做法,其实是对市场需求的一种客观尊重和承认。

但是,模仿那些已经被市场验证过的产品或技术,只是做完了“僵化”这个步骤,接下来还需要在此基础上做“优化”,这样才能干掉那些成熟的竞争对手。在这个问题上,华为有一招独门心法,叫做“领先半步”。意思是,在产品技术创新上,要保持技术领先,但只能是领先竞争对手半步。

为什么?因为要取得销售上的成功,我们需要牢牢攥在手里的是市场需求,是用户的心。那么,什么样的产品能占领人心?当然是最好的那个。但是,用户在意的只是“谁是这个领域的第一”,而具体第一名比第二名好多少,很多时候并没有本质区别。

所以,华为作为一家“销售导向”的企业,在他们的眼里,技术领先的目的,不是要成为行业技术先驱,只是为了让自己的产品比对手好一点点,在销售上更有优势。因此,领先半步就够了。如果非要领先三步,很可能成本远高于收益。

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