网点，是否掉入管理大于经营的陷阱

前言：

网点老板但掉入管理大于经营陷阱时，就会讲经典的三句话，第一句，公司不养闲人，有钱不给懒人。第二句，只讲错的不讲对的，只讲功劳不讲苦劳。第三句，一年亏二年平三年赚钱是很正常的，好好做都会有回报。

关键是网点老板根本就没有从管理层的角度看问题，第一句管理员会认为这就是没有成长希望的公司，因为老板的眼光正在向内看。第二句会让管理员认为这家公司是“鸟尽弓藏”的公司，因为老板只会利用每一批人解决当下的每一批问题。第三句会让管理员认为老板在画大饼，因为打工的都知道一开始的业务本身不赚钱，公司一定不赚钱。

实际上很多网点老板自身没有管理好对管理员的经营，也可以定性为管理已经大于经营。

管理的本质是建立在制度和机制上对人的监督和处理基础上。经营的本质是建立在人的效率和业务是否产生资本利润和产品利润基础上。

因此，如果一个网点公司需要大量的管理员去监督经营状况，只能说明一个问题，管理已经大于经营。

很多时候管理员把问题处理的井井有条，以至于网点老板认为管理员很有专业能力，可是问题还是在不停的发生。

时间一长，连网点老板都会自我合理化，确实需要管理。

下面分享从管理走入经营的三个分享。

PART

01

不要让管理陷入上传下达

引导文：网点公司最大的痛点是把管理员变成员工与部门之间“问题交接”的好好先生，或者是把网点老板的指令在员工之间“上传下达”的信息交通员。

例如：某网点老板感叹，我主要是想让管理人员学习管理与经营的意思，他们只知道干事，以和员工搞好关系来管理他们，不懂得制度管人，和奖惩方案管人，，比如说公司的工资有多项，有基本工资有考核的，有以做事的内容确定工资的，他们就觉得好繁琐啊，不如就直接一个基本工资加个奖金，两项就行了。

关键是与总公司考核脱节怎么办，业务指标与服务质量考核处罚怎么办，怎么追踪职能职责，公司亏损怎么办。

从以上问题可以看出，该网点公司并不缺乏制度和机制，也不缺乏监督和管理的组织架构，缺少的是经营理念和落地工具。

实际上，经营理念很简单，比如一个做肉夹馍的小商贩，他会自觉的考察人流量集中的地点，几点几分会有城管管制，多少面粉做几个馍，一斤肉夹多少个馍，一个馍赚多少钱，都有非常精准的计划。

影响这个小商贩主动成本计算的意愿并不是收益问题，而是独立核算，打破了依赖点。

评语：网点公司要做到管理员有经营思维，首先要打破“公司发工资”的薪酬管理模式，更应该从团队业务与个人业务提成方式入收，个人业务以直接业务利润为主，当然，必须设立分批次维护收入与新增收入切换时间。

剩下的是团队业务收入，也同样设立分批次维护收入与新增收入切换时间。

关键是网点公司怎么去模拟客服，财务，操作等等相对固定的部门收入方式，便于打破僵化的文字考核模块化积分扣分机制。

PART

02

不要让团队陷入沟通处理

引导文：很多网点公司认为，团队之所以没有凝聚力，主要原因是团队成员之间缺乏问题沟通和人际关系处理，如果从经营的角度看，可以直接定义为管理员拿网点老板的投资在相互消耗，拿工资的投资效率在打仗。

为什么团队一定要消灭沟通和关系处理，因为需要沟通本身就是认知和技能不足导致的，关键在方案与技能的培训。人际关系处理不好是因为对应功能与职责没有收支渠道化，讲简单了，问题无法可计算化。

例如：某网点公司来了一位朋友张总，这个朋友本来打算与该网点老板商议仓储业务事项，结果是该网点老板在整个下午不停的与各个部门管理员沟通，有部门配合问题，资源配置问题，管理员之间的人际关系情绪问题，方案主导问题，等等。

时间到了傍晚，该网点老板对朋友张总说，你看，我已经被他们绑架了，一天到晚在沟通中，感觉这些管理员是老板，在指挥我处管理问题。

朋友张总认为，公司做事的地方，既不是法院也不是市场，不需要沟通处理和关系处理，只有方案与执行。

从以上状况可以看出，该公司管理大于经营的痹症已经非常严重，尤其是整个团队陷入情绪与感受怪圈时，内耗与推诿就会沟通与处理体现出来。

评语：网点公司深陷于管理大于经营的第二个特征就是团队需要网点老板做中间人，花长时间在团队成员上去沟通和处理人际关系。

实际上，网点公司既然是经济体，出发点一定是以经营方案为依据的，因此，定位方案的经营收支最大化才是核心，方案设定培训之后，团队只有执行方案与处理流程功能。

关键是很多网点没有做经营方案的习惯，也没有拿出几套方案评估收支的习惯，更不用说方案本身的培训。

PART

03

不要让经营陷入收支断层

引导文：网点公司团队没有经营意识并不是管理员个人没有经营意识，管理员的经营意识往往是建立在网点公司老板有没有把经营逻辑从总公司的费用机制向下延伸。

例如，总公司与网点公司之间是以政策为杠杆的商业关系，然后，网点与管理员之间却变成了行政管理关系，而且，这种现象不易被网点公司发现。

网点公司经营收支断层主要表现为整个管理团队在经营管理过程中，由于种种原因导致利润不能继续进行或是进行不畅而形成的利润发展的停顿或营销过程中的瑕点统称经营断层。

讲简单了，就是管理和经营需求脱节，形成了管理体制与经营体制之间的盲点，比如公司运营顺畅，流程通畅，机制完善，制度建全。

然而，公司连年亏损。

为什么，原因很简单，管理与经营没有进行收支化同步，市场，管理，经营，已经分裂成三个相互制约的成本消耗体制，

例如：义乌某公司，仅管理员就有一百多人，在市场快递费价格持续下行的情况下，该网点老板发现，同行仅仅只是把公司拆分成36个小网点就解决了经营利润和管理效率问题，深究原因是市场价格倒逼收支机制，直接形成了“零”管理成本，于是，该网点开始推行合伙人模式，放弃了多年的管理架构，形成了经营垂直化。

评语：经营陷入收支断层，就是因为因管理而管理的经营结构性僵化，简单的讲，就是一个人自己赚钱，却要拿利润去养管理和监督的两个人，而且，原来一个人产生的收入却变成了支出，而且还不够支出。

当下的快递网点经过行业信息扩散，大部分网点对管理与收支断层已经有所警觉，比如网点公司客服做客服外包业务，操作外包业务，财务外包业务，门店外包经营，等等，都是防止收支断层的经营方式。

结语：

网点是否掉入管理大于经营的陷阱是很难被改变的，无论管理上陷入上传下达，团队陷入沟通与关系处理，经营上陷入收支断层，都有一个共同特点，管理员的工资是依据管理内容产生的，还是从经营利润中产生的，网点公司往往会难以改变。

很多网点往往是这种情况，公司亏损严重，管理员工资根据考核照发不误，请问，没有利润产生，工资是不是亏损成本，如果是，该网点就已经掉入了管理大于经营的陷阱。

END