一家「小型服装厂」的数字化尝试

全球大流行让深嵌全球供应链的中国制造业再次遭遇危机。服装纺织行业大量工厂三月迎来外贸订单的退单潮。转内销是所剩不多的出路，疫情只是压死骆驼的最后一根稻草。庞大的中国内需市场仍然留给了这些工厂们存活的空间，前提是他们足够快地适应了柔性制造的变化。

作者 | 朱若淼

编辑 | 李威

4月，新冠病毒仍在全球扩散，深嵌全球供应链的中国制造业在复工复产后再次遭遇危机。尤其在服装纺织行业，大量外贸厂因3月欧美国家的疫情恶化后迎来了退单潮。对于利润空间本来就薄的中小厂商来说，出口转内销已经成了所剩不多的出路之一。

过去两个月，线上渠道尤其是电商直播成为国内厂商消化库存的一大主力。“还好我们转型得早。”沈炯凤在杭州萧山女装园区经营着一家厂房面积1300平的工厂。这段时间她的工厂来自直播电商的订单量“暴增”。

国内的服装厂们近年来受到全球服装行情的影响，日子并不好过。最近几年，越来越多的工厂开始把业务重心转回了国内。席卷全球的疫情成为一面凸透镜，更将中小厂家寻求生存的希望聚集到了开发内需潜力上。

改革开放几十年后，在电商平台、新服装品牌、新兴销售模式的共同作用下，中国已经培养出一个规模庞大的内需市场。这个市场为厂家渡过疫情难关提供更多能动空间，也在行业中催生出一个推动产业链进行变化的契机。

新兴的客户们有着不同以往的生产节奏。例如，这两年来风头正盛的电商直播，他们的订单往往具有“小单快返”的特征。因为每批次要货量不大，低于千件，但他们会要求一两天内就出成品。此外，根据直播的销售情况，这些客户还时常追加生产订单。

这样高压的生产节奏要求工厂从管理方式到销路拓展进行自内而外的改革。在生存压力下，工厂会更积极地去适应这种节奏，提升采用新解决方案的意愿。这种紧迫感与服装行业本身就面临的发展困境叠加，为行业的数字化和智能化变革注入了更强的动能。

01

顺势转型

今年41岁的沈炯凤自从大学毕业就进入了服装行业，她的经历几乎覆盖了服装设计、门店零售、工厂生产等服装产业链上的环节。

尽管沈炯凤做工厂的时间不算太长，只有7年，但她正赶上了国内服装行业线上线下融合、内需不断丰富扩大的过渡时期。在此期间，她做了两次转型的决定，每一次都是对行业变化做出的反映。

2015年是她的第一次转型。在那之前的三年，中国的服装纺织行业受当时经济下行影响，线下实体店业务低迷，大量门店遭遇库存危机。到2014年仅李宁、安踏、匹克等国内知名品牌的累计关店数量就达2249家。与此同时，正处在流量红利期的电商快速增长，进一步蚕食了线下服装实体店的市场。

此时线下门店是沈炯凤主要的客源，他们的危机直接波及到了沈炯凤的工厂生意。线下份额的萎缩直接影响了行业的游戏规则。“有些生意不好的客户那时候就开始挑款、退货，他们退款的时候还搞各种复杂操作。这让我觉得非常非常难做。你找他结秋冬货款的时候，他就把夏装的货退回来。”沈炯凤说。

于是，她把业务转向了海外，开始为一家意大利的品牌做代工。相较于国内的订单，沈炯凤觉得外贸订单量大、稳定，而且海外客户也比国内客户守规矩。但安稳日子没有过太久，新的危机又来了。

从2017年开始，沈炯凤发现很多时候自己做完一批货后不仅不挣钱，反而还亏钱，即便是在签约前她已经算好能挣钱的情况下也会如此。“我们在生产上总是可能碰到各种各样的意外。”沈炯凤总结亏钱原因时说道。例如，客户一旦认定工厂延期交货，他们就需要承担赔款。

此外，客户经常会以各种理由要求翻箱，这往往意味着客户对这批货的质量存在疑问，“一旦开箱就意味着我这条产线上所有人员全部都要参与进来找原因，这样就把时间、成本都耗进去了。”最后产生的所有成本都只能由沈炯凤默默承担。

到2018年初沈炯凤果断停掉了外贸订单，重新转回国内市场。也是从2018年开始，因为受到国际市场行情尤其是中美贸易战影响，中国纺织出口生意压力倍增。据中国海关数据统计，2019年中国出口服装及衣着附件的总金额同比下滑4%，出口利润率环比下跌，欧、美、日等主要出口市场订单量下滑。

“如果我没有转型，碰到像今年这个形势，还做外贸的话真的是要哭了。”聊起当下严峻的贸易形势，沈炯凤对此前做出的转型决定而感到庆幸。但是，返回国内市场，沈炯凤的工厂却依然需要解决做外贸订单时遇到的，管理低效造成的生产成本过高的问题。

在传统模式下，沈炯凤们习惯了依靠廉价劳动力优势实现规模化生产，以此来获得大量的批量化订单，对外的成本优势和国内的市场扩张一度成为中国的中小工厂的核心优势。即便是在经济危机时期，熬到经济复苏也依然能够继续借此生存下去。

现在环境发生了改变，2019年中国的人均GDP已经突破一万美元，经济发展带来人们生活水平的整体提升，内需由量变驱动变革为质变驱动。受此影响，包括消费品牌、渠道平台、生产环节在内的一整个链条都迫切需要一场由满足基本需求到满足个性化需求的变革。这个趋势下，沈炯凤们之前所习惯的生产模式逐渐开始失去效率。

沈炯凤的工厂用工成本日渐增加，这里面既包括生产的车间成本，还有工人的生活成本。为了满足生产的需要，沈炯凤采取了最简单的策略——把厂开在工人聚集的地方，“但房价就会很贵”。

由于国内的服装行业是劳动密集型行业，工人准入门槛低，流失率高。行业中存在的大量临时工不仅工资比固定工人高，把他们招进工厂更会影响到固定工人的稳定性。为了规避这部分风险，沈炯凤现在全部招募的是包吃包住的固定工。这样一来“一个员工的成本就非常高，一间宿舍一个月就要1000元。”

而且，愿意来服装厂打工的年轻人越来越少。就沈炯凤现在的工厂里，就鲜有90后、00后工人。她分析，这是因为现在的年轻人都喜欢做体面的工作，中国的服装厂不能满足他们在事业上对价值感上的需求。沈炯凤认为招工的关键仍然在外部，拿到稳定订单，就能吸引来工人。

外部需求市场本身也发生了结构性的变化，尤其是沈炯凤重新回到的国内市场。此时伴随着电商的高速发展，国内服装行业在下游销售端已经跑出了一条更短的与上游对接的链路。

首先是新的服装品牌成长速度更快了，淘宝上成长出韩都衣舍、裂帛、茵曼等一系列淘系服装品牌。它们通过淘宝等电商平台的流量分发机制能更快地吸引到潜在消费者。在这个过程中，国内的消费力被进一步挖掘出来。

其次是手上积累有一定数量订单的新品牌们，开始在上游拥有更大的话语权，并通过手中订单改变了原有的生产习惯。因为线上渠道的销货效率更高，电商商家的库存量也变小，订单更加碎片化，款式要求更多，生产周期更短。短视频和直播电商的出现更是催化了这一进程。

在传统服装档口中，半个月出七八个款就已经是相当快的速度了，女装网店一周会上十几个新款，而一个主播在一场直播中就可能会上四十个款，一个月直播二十场就需要数百个款。现在，沈炯凤在国内最主要的客源也是这类网红、批发商客户。高压的生产节奏，有限的人力资源让沈炯凤不得不自内而外的做出改变。

02

改革管理

直播网红是沈炯凤重点发力的一类客户。为了维系稳定的网红客户关系，沈炯凤在最近刚扩建的厂房里还专门为网红辟出了一个办公室，供他们直播使用，增强了双方的沟通效率。

“这主要是为了方便客户，对大家来说也是共赢。因为我们有场地，在这块付出的成本不高。对他们来说，跟我们工厂捆在一起也有好处。因为他们可以随时知道我们的生产进度，也省去了发货去他们直播间的成本。”沈炯凤说。

与此同时，她在管理上也做了调整。首先改变的是生产线的结构。目前她的工厂里一共有三条生产线，其中两条是服务于批量化订单的流水线，第三条则专门生产直播网红的订单。

直播网红对生产效率的要求很高，刚开始接触这类客户的时候，沈炯凤用了“震撼”来形容当时的感受。“他们的订单有可能一个礼拜之内就要翻单到五千到一万件。当时给我的感觉非常震撼，因为这样的单子来得快，出货急，他们每天都会跟你要货。”

这条产线主要由两夫妻组成一个小组进行某一款式衣服的生产。沈炯凤介绍，在杭州有很多这类作坊，他们两三人一起就能做出一款衣服，并且出成品的速度非常快。通过这样的产线调整，夫妻小组模式刚好满足了网红订单的需求。

但这些调整远不足以从根本上解决工厂面临的内外困境。传统的生产模式还是有些满足不了这些“小单快返”件对效率的需求。沈炯凤觉得智能化在以后会特别重要，也因此格外关注智能化工厂设备的情况。

去年下半年，她在园区里接触到了一个专门服务于柔性制造的技术解决方——哈勃云，最近这段时间她刚在生产线上的20多个工位上安装了哈勃云的设备。哈勃云是以服装为主导产业的跨国集团汉帛国际孵化出来的一家创新公司。哈勃云的创始人高敏同时也是汉帛国际的总裁。

比起沈炯凤这样的个体工厂，汉帛国际这个有着多年为ZARA、H&M等国际品牌代工经验的大公司更早感知到了贸易局势的变化。它从2015年就开始尝试转向柔性制造，哈勃云就是转型的成果与经验总结。

目前，哈勃云的服务对象囊括了服装制造业产业链上的各个环节。具体到生产端，它主要通过传感器追踪产线每个环节的生产进展，实时将数据反馈给厂长并分享给下游客户，方便他们进行品控追溯。

与沈炯凤同在一个园区工作的王松，比沈炯凤更早些时候接触到哈勃云这个项目。他现在管理的工厂，正是2015年汉帛国际为尝试柔性生产时专门开设的。

工厂从一开始就定位生产柔性订单。他们的第一笔订单来自采用C2M（反向定制）模式的电商平台——必要商城。相较于传统批量订单，必要商城的订单全是定制款，每个款式只做一两件。在工厂适应柔性订单的生产模式之后，集团又接来了网易严选、直播网红等客户的订单。

在工厂成立的头几年，当时集团还没有孵化出哈勃云，品控管理“基本以问为主”。车间的管理者在接到订单之后，首先是将制作工序进行分解，并制作成生产手册层层下发到产线。

手册中涉及到所生产服装具体的细则，例如要在哪些部位缝合、采用什么工艺缝合、用什么针等信息。生产的品控管理主要依靠厂长、班主等各级管理者人工询问、监督。

“一些精细化管理做得比较好的工厂，在这套管理体系下是可以保证货品质量的。但是它不可能做到实时的去监督和控制整个产线上的产能。”负责哈勃云智慧制造板块的吴桥辉向我们分析道。他认为完全依靠人的经验来进行管理存在一定的风险。

这种模式会导致工厂管理的权力过分集中在厂长手上，厂长出现任何问题，都会给整批货带来严重后果。事实上，服装恰恰又是一个分工高度细化的行业，不同制作环节、不同类型的服装在工艺、手法等技术上都存在着差异，厂长本身对技术的掌握很难做到面面俱到。

同时，这种高度依赖厂长的集中式管理模式，最终会导致基层员工的自主性无法良性发挥，厂长命令在逐级传达的过程中容易出现偏差。

较差的组织灵活性最终会影响到工厂的管理效率。“当厂长无法控制工人的生产效率的时候，事实上也就没办法精准的控制工厂成本。”吴桥辉说。这对于中小规模的工厂来说非常不利。

特别是现在订单碎片化趋势明显，这类订单对生产效率和品控管理要求都比以前要高，这也是沈炯凤期望通过提升工厂的智能化程度所实现的目标。

哈勃云目前给出的解决方案是通过生产流程的数字化来提高效率和质量。在制造端，富士康为哈勃云提供记录电机操作的传感器。每个生产步骤在这个过程中被数字化、透明化。

事实上，这种将服装加工机器改造成智能化设备的模式并不鲜见。2014年下半年，主做男士西装、衬衫的男装品牌报喜鸟开始布局“工业4.0”，尝试这类C2M的生产模式。它通过在工位、生产线及车间出入口安装读写器，利用一种无线射频识别通信技术来实现生产流程的数字化，提高生产与管理的灵活性。

相比之下，强调平台定位的哈勃云更侧重提供一套低成本的改造方案，帮助国内100人以下规模的中小型工厂适应柔性制造。成本则是沈炯凤们选择是否对工厂进行智能化改造的关键参考标准。

在中国，中小规模的工厂构成了纺织加工行业的主力军，这些工厂使用的大部分设备还很陈旧。哈勃云的联合创始人王子君在接受我们采访时称，国内轻工业领域80%以上的设备没有任何采集数据的能力，“它们是一个机械式而非电子式的生产设备。”

而且国内大量工厂设备都是租赁的，王子君介绍，哈勃云目前在安徽和河南合作的工厂里，租用的基本是使用了5到8年的生产设备。“这样的设备不存在任何智能数控芯片。”

对于这样的工厂来说，要使用智能化的设备改造成本巨大。王子君介绍，哈勃云的这套方案能够有效降低小工厂的改造成本。“一个工位的成本大概需要2000元。”

这套解决方案的灵活性也在疫情期间进行了一次验证。由于口罩本身制造工艺与服装差异不大，哈勃云在一个月前改造出了一套能帮助工厂转产口罩的方案。通过调整服装生产线的设计，并在系统中录入口罩生产的技术细则，采购这套设备的工厂就能够生产出符合技术标准的普通一次性口罩，供应给工厂等非医疗场景使用。

“他们其实是可以在缝纫机上把口罩做出来，而不一定需要专门的口罩机。”这个转产成本比数十万的口罩机便宜多了。王子君介绍称，一个工位的改造只需要2万元左右。

03

联动产业链

哈勃云本质上是通过将生产各环节的数字化，来提高工厂效率。在外部，这个效率还体现在与供应链资源的高效对接上。

“小单快返听上去很高大上，但其实并不一定需要技术来实现。”据王子君介绍，在湖州童装工厂聚集的地方，一些做童装的小工厂也有能力做网红的订单。一个工厂老板在接到订单后，可以快速利用微信将需要的面料、版式等各个环节的生产方拉到一个群里沟通，并在当地召集五六名合格的女工进行生产，“当天生产，第二天就能发货。”

但湖州的织里镇本就是童装小镇，童装的生产、加工、销售等资源都集中在当地。因此这里供应链上下游能被快速组织起来，响应柔性订单的生产需求。但在一些产业不那么聚集的地方，工厂对接供应链上下资源的能力则弱了许多，这些地区的工厂在订单上的议价能力也相对更低。

在上游，哈勃云为工厂提供的另一项帮助就是，通过提高工厂的生产效率和质量，帮助他们争取到更多一手的订单资源。王子君称，目前购买哈勃云这套解决方案的客户中，来自河南、安徽、山东等中部地区的客户居多。

这些工厂与东部沿海地区工厂不同的是，他们不像后者那样容易拿到一手订单，接手的订单往往已经过了层层中间商。“这主要就是因为信息不对称。”

生产管理的数据化，一定程度上帮助这类工厂解决了信息不对称的问题。哈勃云合作工厂的实时生产数据在反馈给工厂管理者的同时，也会被发到下游的客户手中，也能弥补上下游之间存在的信息鸿沟。

“我们把产能上的一切要素数据化之后，就能告诉甲方客户，其实我们中部跟东部的工厂水平是站在一条水平线上的。”王子君说。在提升了上游工厂的竞争力之后，它反过来又帮助哈勃云在下游拿到更多的柔性订单，并反馈给上游合作的工厂，最终形成良性循环。

打通产业链上下游的能力是哈勃云实现这个良性循环的基础。去年4月，在哈勃云正式将这套解决方案开放出来的发布会上，它还提出了一套升级方案，推出智造云、行业云、时尚云、文化云，打通服装制造业链条上的各个环节。

在下游，哈勃云能对接到大量柔性订单需求，在上游，它既有生产能力也有设计资源。设计方面，由于汉帛国际本身就有多年的服装代工经验，这让哈勃云可以联动汉帛国际长期合作的50多家设计工作室和200多个独立设计师资源。

“通过哈勃智慧云，一个面料商可以快速地获取客户；一个成熟的品牌可以通过柔性制造实现可控库存；一个新型的品牌可以获得行业资源；一个流量平台可以获得一站式的时尚解决方案，一个产业群可以获得最有效的策略指导。”高敏在去年的发布会上表示。

王子君认为只有联动效率起来了，产能端才能与流量端的打通。

在下游，哈勃云提供的联动供应链各环节资源的能力正是直播电商向更深层次进化所需要的。“网红们虽然有流量，但他们有一个先天的致命弱点是没有形成产品的能力。”在王子君看来，哈勃云在生产、设计上的资源刚好弥补了网红的缺陷。“我们既有庞大数量的款式库，又能提供生产能力。”

网红下单之后，借助哈勃云的平台，可以联动合作的工厂、汉帛国际的集团资源为其需要的服装供应设计版式、提供原材料、组织合作工厂生产等各个环节的支持。

除此之外，随着消费市场越来越追求个性化，更多的IP方对这类柔性订单表现出了旺盛的需求。王子君介绍，目前他们与B站上高人气国漫《刺客伍六七》、阿狸等IP方都有合作。

这类客户对于哈勃云的需求主要体现在设计版式和降低成本上。因为传统服装行业的工厂都按上千件的批量接单，但这容易给IP方造成库存压力。“小单快返”的柔性订单模式恰好满足了这类客户的需求。

在《刺客伍六七》的合作中，他们先为其提供了10个设计款T恤，每款只生产50件。假设一件T恤的成本为30元，每款定制50件的成本压力远低于每款定制1000件的压力。

“每款50件对他们来说并不存在压力，通过社交媒体就能轻松卖出去，这样一来IP方也更敢下单了。”王子君说。在卖出爆款之后，IP方还可以快速返单，以提高变现效率。

这种模式的柔性订单不仅是国内服装行业的趋势，也是国际市场正在发生的变化。因为电商的崛起不可避免地缩短了原来的生产周期。整个行业的更迭，留给了中国服装纺织业一个转型的窗口期。

在产业外迁的讨论声中，王子君说他们去年年初的订单反而还出现了小幅度的回升。这是因为，圣诞节期间他们接到了大量短生产周期的订单。“因为美国现在也是网红带货，整个销售链条同样也被缩短了。这些客户到越南、柬埔寨，或者孟加拉去下单，人家根本来不及做。”

中国有丰富的供应链资源、创新的消费渠道、广泛的消费需求，这些都为现阶段中国服装制造的转型指出了方向——通过技术手段实现生产效能的提升，用智能化来应对消费需求的变化。

“我们通过技术手段把这一切资源固化在手里，当客户想在下单后一周之内就想拿到货去卖，就必须在中国生产的时候，这个工业门类也不会从中国流失。”王子君说。

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