4年200个SKU,她用六个绝招逆袭行业巨头| 发现商业新变量

我写过很多很多大企业,但我始终觉得,这是“幸存者偏差”,因为那些有心情跟你交流,坐而论道的企业主,往往已经做得很大了。他们会告诉你的是他们做大后的体系,做大后的总结,但是其中总是有意无意地将第一桶金的部分简化。

在中国,你如果上来就按照大型企业的搞法搞,那肯定是没戏的。因为,他的体系,资源优势,带来的巨大利差,是你不可能拥有的。

你必须找到隐秘的,符合当下的,犀利的尖刀,而不是盲目相信MBA。

你会发现那些突围的商业新变量,几乎没有一个是根据教科书上的、过去的打法突围的,当然他们干到一定体量后,需要借鉴,学习更大型兵团的打法,但初期,几乎为0。

于是,我计划开启《发现商业新变量》这个栏目,旨在寻找那些以不同寻常的打法,突破过往行业传统认知的新锐企业。

那我们第一期写谁呢?

成立2016年的女士高级成衣品牌TieForHer,以女士西装为核心走出了另一条路径,便是那个突围传统服装品类的“超级样本”。

自2018年到2020年来,每年营收复合增长率近400%,并且2022年预计过突破20亿。

对比行业平均优秀水平的1-3次一年,乃至全球快时尚品牌Zara最巅峰时期的8-10次一年,走“慢时尚”路线的TieForHer用更高的动销比和增长动能,在更短的时间内完成了对传统巨头的警示。

在下文,你可以看到:她几乎是从这个行业的各个环节都在做与大家“相对的事情”。人家在产品上开发越来越多的SKU,而她却越做越少。人家线上关注流量有多高,而她却只关注最终的私域留存。人家线下只在乎业绩有多少,而她却最在乎门店各个服务环节是否做到位。

在我们开始讲 TieForHer 之前,我们先回溯到服装行业,它到底是个怎样的生意?

首先,看品类。

服装品类进入门槛低,产能过剩,伴随着周期性、季节性等因素,相较于上架新品,很多服装企业都在通过直播、电商等渠道清前年挤压的库存,供需关系也从供给驱动,变成现在的需求驱动,库存、折扣不断侵蚀本就不高的利润,现金流问题逐个出现在服装企业身上。

其次,看产品。

服装是个性化、时尚化的综合品类,运动休闲、中高端和奢侈品等细分产品线对应的面料采购、研发设计、营销、渠道等几乎各成体系。2万多亿的大盘子很性感,但分到单个品牌碗里的却没那么丰满,只有千亿或者百亿级别的规模,细分品类的头部品牌市占率不高,品牌效应明显的运动服装品类CR5最高,男装、女装和内衣等品类集中度普遍偏低。

供应链管理又长又复杂的服装品类,行业过于分散,造成规模效应很难出来。

第三,看需求

女性作为高频消费人群,她们的需求变化直接动到了服装大品类的基本盘。

成千上万个SKU+高上新率+强季节性的快时尚,让服装行业变得聒噪。而随着女性逐渐在职场获得话语权,也不再流连于时装秀场和变幻的新品,她们的服装理念是无论办公还是旅行都适合的服装。

这种需求,开辟了女性服装的“第三场景”。

与之对应的,是一众快时尚品牌的溃败,海量SKU以及对应库存、产品、供应链和运营的问题也会成指数级显现出来。

因此,服装是个很传统的生意,可以赚小钱,要做大很难,单个企业要做成百亿规模,难度远超白酒和3C品类。

服装这门老生意,需要新玩法,能够改变现状的人,使用的一定是完全不同的思维模式。下文所有的对比,都是基于他们已经做出来的东西推导的。

快与慢:效率与创意的综合体 

可持续的商业,往往建立在正确的节奏上。

相较于聒噪的快时尚,TieForHer同样拥有自己的节奏——快反供应链+慢打磨产品。

基于中国工厂强大供应链能力,以及淘品牌、直播带货直接将C端需求传导到生产线,倒逼出服装供应链极致的快速反应能力。

TieForHer创始团队在一开始,就建立了自有技术研发中心和自有供应链,并由行业内水平最丰富的手工师傅组成,这使得TieForHer可以完成对供应链的指导,以及协同传统供应链完成针对TieForHer产品的快速交付。

一批新款从设计稿、工艺确定、原料准备到产品呈现在用户眼前,最快仅需3-4天时间,而快时尚品类的这一标准是7天左右。在大家都还在寻找快反供应链的时候,TieForHer已经形成一套自有的体系,帮助任何一个合作的供应链都变成“快反”的供应链。

△ TieForHer品牌秋季宣传片

同时TieForHer聚焦的女性西装品类,不同于快时尚品牌的风格突变,而是拥有自己稳定的设计语言和风格,更多的创意出现在诸如原材料、配件,版型及工艺等细节之中,并借由社交媒体与用户直接沟通,将审美需求加入到持续创意之中,实现创意输出的同频。

TieForHer创始团队深耕很多欧洲品牌的工艺版型、高端供应链,甚至多次去意大利、英国,跟随当地老师傅学习他们对于工艺的理解,并用通俗的方式,将学到的精髓传达给到制造团队,将最好的产品带回国内让师傅们学习,最终让有丰富工匠经验的技术师傅们也同时拥有“全球品味”。

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正因如此, TieForHer的版型和工艺融合了很多欧洲工匠品牌的精髓,在极其难以拷贝和模仿的基础上,会精选诸如来自日本的里料、德国的缝线、大自然的天然牛角和贝母制作的扣子等等。

服装就是无数的细节,将用户了解得足够透彻,加之对审美敏锐的嗅觉,成为TieForHer的关键竞争力。

因此,“快与慢”是TieForHer的节奏,也是效率与创意的合二为一。

多与少:更少的SKU,更多的爆款

SKU数量的背后,是对用户需求的理解。

以大而全著称的沃尔玛,在每条产品线上堆叠大量参差不齐的产品,一款牙膏就有60多个SKU,多的让你有选择恐惧症;“严选模式”的Costco走精品路线,同样一款牙膏只有4个选择,通过单个SKU的大量采购获得议价权。

在电商模式冲击下,线下零售店的SKU规模优势被削弱,而基于用户体验,帮用户过滤产品的精简SKU模式,让Costco在亚马逊崛起时也能保持高增长,同时降低了运营成本。

本质上,精简SKU的背后是一种服务。

传统服装企业奉行“衣海战术”,常备数千个SKU,每个SKU的背后都是冗长的供应链管理。而作为非标品类、季节性的服装,急速膨胀的SKU推动规模化增长的同时,所面临的设计开发、生产运输和库存销售管理问题,也让人头大。

随着服装市场的简单存量被榨干,苦“库存积压”久已的企业,几乎都面临成本膨胀的问题。

而TieForHer走的是“慢时尚”心智,不同于诸如Zara为代表的快时尚品牌,将设计生产周期控制在2周,每年上新近万个新款,通过二八法则来堆出爆品。

TieForHer采取精简SKU策略,产品SKU在200个左右,但爆品率却维持在40%,品牌经典系列可以持续热销五年,销量每年创新高。极少的SKU带动最多的销售额,也稳定了风格,形成“精简选择,减少无效消费”的品牌心智。

在场景感塑造上,品牌模糊通勤与休闲的边界,打造西装的“第三场景”。对大多数人而言,过往的女士正装,常年在衣柜里“吃灰”,一年穿不了几次,而TieForHer不断扩容正装的场景,例如其裤装的剪裁和配色,可形成多变的搭配,下午茶、休闲聚会都可以穿,实现单品卖爆。

例如在小红书上,我看完了前二十条TieForHer相关视频,统计了十大高频形容词汇:好版型、设计感、提气场、干练、帅气、休闲、俏皮、高级、温柔、搭配简单、优雅,与之对应的高频场景词汇有:时髦,商务休闲、职场、面试和通勤。

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不同于星巴克所定义的“第三空间”——既非办公也非娱乐,TieForHer模糊了正式与休闲的穿搭边界,将正装元素融入到百搭场景中,既可以商务也可以日常搭配。

由此,“第三场景”也成为品牌的一个心智入口。

轻与重:轻装上阵,与重仪式感 

商业领域有一个“经典款效应”,即某款产品自上架以来,能持续创造营收的现象,无论消费习惯如何演变,它永远是货架上的常备款。

正如在90年代上新的星冰乐,依旧为星巴克贡献了20亿美元每年的营收。

在最早期,星冰乐解决的正是夏季饮用热咖啡的痛点,它代表着用户的长期需求,拥有稳定的消费场景,与之类似的还有珑骧饺子包、Burberry风衣和香奈儿五号香水……

服装的款式无法穷尽,但呈现场景是稳定的。

相较于追逐流行款式,TieForHer更注重场景仪式感,其正装款式克数较重,上身效果更为挺拔,采用九分裤、九分袖的设计,露出手腕和脚踝部位,呈现出职场女性的干练形象。

在设计理念上,品牌不禁锢于当下的审美,也注重未来五年甚至更长一段时间后,它依旧是得体和不过时的,这是一种审美的长期共识,不盲目追逐潮流事物,而是探索“审美”背后的“审美”,这是品牌对于“元审美”的理解,以及对于女性角色再定位的社会结构的洞察。

就像经历数十年后,港风、日系等风格依然有强大的市场,这源于地区文化的自信。TieForHer传达的稳定审美,亦是一种品牌自信。

 高与低:跨界颠覆与品类升维 

早期,商业竞争的边界是业务层面,通过产品去抢夺市场份额;而后,企业竞争边界不断扩大,演变为供应链的竞争,农夫山泉通过水源地故事,传递品牌的差异化优势;随着竞争不断加剧,企业间的竞争不局限于同行,而是跨界颠覆。

例如在1978年,皮尔卡丹带着12位模特,在北京民族文化宫走时装秀,台下的黑白灰与台上的修身多彩,形成了强烈的视觉冲击,启蒙了国人的时尚认知,并不断将西方审美与东方文化进行跨界,自此拉开了国际品牌在服装领域的“降维打击”。

TieForHer在品牌定位之初,即用大牌的质感去搅动女士成衣市场,以高维度的品类价值,去下探低维度品类的成长空间,以新价值组合实现女士成衣的品类升维。

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回顾品牌定位历程,TieForHer代入到顾客心智中的需求,在“高昂价格,仪式感场合”的需求矛盾间,在高定品类和大众服饰品类,找到了高级成衣的成长空间,并通过产品创新为用户提供一项“解决方案”,并以套装、连衣裙、风衣和配饰等套系化产品,突破单品增长的不足。

男与女:平权主义的态度表达 

“服装就是一种高明的政治,政治就是一种高明的服装。”

就像许舜英的这句文案,服装不是简单的功能诉求,而是有关精神内涵的态度表达,女士西装品类也从不缺少态度。

1920年,Coco Chanel迎来高产的一年,针织水手裙、黑色迷你裙、樽领套衣等经典款问世,征服了优雅的法国人。而更为人所关注的是,Coco Chanel展现出“离经叛道”的一面。在女性们只能穿裙子的20年代,她从男装上汲取灵感,将西装褛加入女装系列中,并由此制作了第一套女士西装雏形,这也是女士西装的审美启蒙。

Coco Chanel认为,一套西装也能驾驭起女性的优雅,正如她所相信的:“优雅并不是那些刚刚摆脱青春期人们的特权,它也属于可以掌控自己未来的人们。”

时至今日,女士毛呢西装外套依旧是Chanel经典单品。

无独有偶, Yves Saint Laurent(YSL品牌创始人)在1966年也大胆采用中性风格,设计了第一件女性吸烟装。在最早期,吸烟装是指男士在晚宴后,脱下燕尾服后抽烟时,换上的黑色轻便装,也叫“烟装”。

对于女士吸烟装产品设计初衷,Yves Saint Laurent曾说过:香奈儿解放了女性,而我让女性更有力量。

到了八十年代,吸烟装强调宽肩线、窄裤脚,呈现上宽下窄的倒三角形,塑造女性的强悍形象;到了九十年代,吸烟装又融入立体裁剪技巧,裤脚宽松曳地,走的是优雅闲适的路线,2002年最后设计的一套吸烟装,肩线明显缩小半寸的窄肩短身打造出利落的中性款式。

从吸烟装的演变来看,它从解放、对抗再到中性风的演变,也是女性平权的价值观路径。

对于在物质、情感世界拥有极大自由的职场女性,她们对服装有情感需求,这与《欢乐颂》《精英律师》《亲密关系》等大女主影视剧中,很飒很A的形象与女主的独立自主和人格魅力,相互交映,它代表着职场女性不断成长的形象,也是她们的价值观共识。

在影视剧中为女主提供服饰的TieForHer,也将服装的情感定位锚定为:一件坚强的铠甲,穿上后跟男性是平等的;继而绑定一种“精神追求”和“情绪”, 并和非常多知名品牌及高知女性社群进行Co-Branding,建立与精英人群的对话。

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至今,TieForHer合作过的明星有上百人,明星粉丝总数过10亿,全网话题影响力每月过亿,极强的营销能力推高品牌势能,也加速了品牌动能的转化,线上上线九个月就在天猫竞争最激烈的女装赛道做到第一梯队,线下开业第二月即稳居楼层第一。

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另一面,TieForHer不主张挑动对立的情绪,而是传递性别平权的品牌价值观,并成为一种新审美——无性别审美,这种审美也体现于设计语言上,将男性双排扣、单排扣等款式引入女性西装,并通过各类品牌内容输出,传达男女款式相同风格却截然不同的产品设计风格。

正如作家伍尔芙所说:“伟大的灵魂都是雌雄同体”

通过一个服装场景里矛盾经营哲学,TieForHer将核心用户群定义为“精神中产”,她们兼备物质和头脑追求,品牌对于她们的情感价值,代替了她们的个人态度的表达。

 上与下:私域,做服务增量价值 

品牌私域,是当下每个消费品牌无法回避的话题,而TieForHer从创立伊始就开始做了。

大家对私域的重要性都有感知,但落地的效果天差地别,大多数品牌停留在基于微信的“CRM”的定位,用存量的方式做老客维护。

在TieForHer的语境中,私域代表着“一对一”的服务,是通过存量带动增量的商业形态。

两者的差别在于,前者是将一个原先通过SaaS完成的环节,用微信的关系链补充或替代;后者是强调服务,用私域塑造价值感和增量,它是通过私域推动组织内部的重塑。

服务的本质是MOT(关键点时刻),它是由北欧航空前总裁詹·卡尔森所提出的,即在用户与品牌互动的每一个关键点上,提供极致、完美的服务。

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TieForHer基于互动和兴趣判断,将天猫、线下店和小红书等全域所有对品牌感兴趣的平台用户进行留存,将用户以关系的形成沉淀下来,并通过极致的服务,不断拉长用户的LTV(用户生命周期总价值),持续扩容高价值用户群,并根据用户级别进行筛选,不定期策划一些福利活动,比如产品礼盒、红包等,在每个触点给用户制造开心的感觉。

MOT的关键人物不是金字塔顶层的领导者,而是“听得见炮火”的一线员工,以社交平台和线下门店为入口,为品牌流量池不断蓄能,并通过私域运营和服务,在存量用户中创造增量价值。

TieForHer通过私域获客中心、私域运营中心、私域内容中心和私域数据中心的行业首创私域四大中心管理模型,实现用户全渠道价值管理,最大化每位私域用户的全域消费价值,不断细化颗粒度,将用户价值的计算精准到每天,确保每月都保持快速增长。

同时,在跑通了私域的正向增长之后,TieForHer也在加速布局线下门店。

△TieForHer北京王府中环店

△TieForHer上海晶耀前滩门店

△TieForHer广州万菱汇店

△TieForHer昆明恒隆广场店

△TieForHer南京德基店

在去年四月疫情严重期间,TieForHer逆风而行,强势开设了第一家店铺,不同于销售通路的定位,TieForHer店铺的定位是服务,即从用户体验的MOT关键节点出发,以进店率、开口率、试穿率、留存率和成交率的五大节点为考核重点,以此用数据标准来倒推服务标准,并且通过全域流量的打通,让品牌首家店铺的营收在第二个月就稳稳占据楼层第一,这对于所在商场圈也是少有的事情。

它不是用零售模式卖服装,而是用服务业的标准,来实现价值创造,任何消费决策都会进入品牌私域池,成为品牌的用户资产。

这是私域运营对传统零售的价值重塑,门店是提供服务的入口,而不是销售的截止点,正如品牌创始人所言:我们这里没有销售,只有服务。

此处注意:什么是开口率?就是一个顾客开口询问,品牌,产品,相关的任何问题的比例。因为,实际上,开口就是感兴趣,但往往过去大多数公司并不care那些开口了不买的人。也许他们根本不是因为不想要,可能是因为当下太贵,可能是缺临门助推一脚等等。

目前,距TieForHer透露,2021年底之前她们开设的店铺数量将会超过100家,而这距离她们开设第一家门店,仅一年多的时间。

在门店选址策略上,以上海地区为例,品牌聚焦于地铁附近人口流动大,密集度高的核心商圈,除了女士高级成衣属于场景呈现感极强的品类属性外,TieForHer也在布局品牌的核心入口,每一个门店都代表扩大私域盘子的入口,而且是在线下体验和购买过品牌产品的高质用户。

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这里面的核心逻辑是,TieForHer的创始人在设计增长模型时,就纳入了相当于目前体量100倍的规模,在跑通了私域运营的正向增长模型后,再通过门店和其他推广方法,不断导流到私域用户池,以服务实现用户生命周期价值最大化。

增长模型是“正负数”,用户运营是“1”,后续扩张是无数个“0”,这个先后次序很重要。

因此,对于TieForHer品牌创始团队而言,这个品牌,或许可能只是那个1的开始。

 下一个十年,服装行业的评估体系会重构 

十年前,你要说几个点心店可以估一个亿一家,二房东餐饮美食城可以估大几个亿一家,我相信没有一个人会相信。更何况是专业的投资人了。理由很充分:房子是租的,员工是不上社保的,账目是不缴税、不清晰的。口味是会快速变化的,技术是没有门槛的等等。

但今天,这都变成了现实。

我觉得原因其实还是,时代在变化(泡沫当然是大幅度存在的)。但公认的估值体系和方式也在变化。

当下服装品类所面临的痛点,与餐饮企业类似。

过往,服装品牌追踪的是流行,用户被套在一个个流行里,接受一个个标签,服装行业也陷入同质化,从风格、人群画像再到代理商和渠道,相互之间恶性竞争,收入、净利率、现金流较难兼得,容易出现存货积压、现金流恶化的情况。

由此,服装行业也在思考三个问题:

消费者在意的可持续吗?

什么定义了现代品牌?

如何理解季节和周期性?

TieForHer改变了传统服装行业的玩法,品牌战略聚焦定位,加强渠道及库存管理,优化供应链,升级产品及品牌,将品牌受众在私域中以稳定关系的形式沉淀为数字资产,重新焕发生机。

在TieForHer的衣柜中,女性不再需要在出门前精心搭配,只需随手拿几件即可,它们代表的是统一的审美,反映的是用户的本质,它们试着融合一切,而融合一切的最好方式就是极简和极致。

TieForHer的用户不再讨好他人,她们要讨好的,只有她们自己。

不断打破行业痛点,也拓宽了TieForHer的增长边界, 正向增长的飞轮模型随之建立,这也是爆发性增长企业的必经之路,也是成熟品类的最大商业变量。

理解一个企业的价值,必须通过各个维度来看待,避免陷入简单化的短链路归因,比如简单说一家企业做对了A和B,加上大环境的C,就得出它成功的结论,往往都是正确的废话。

作为《发现商业新变量》栏目的第一期内容,我希望从各个维度去理解TieForHer的价值,去找到它成长的那条连续的、不间断的成长链路,在每个节点上观察品牌用什么方式,做了哪种决策,获得了怎样的反馈。

这是一个复杂、零散而且特别慢的过程,这也决定了《发现商业新变量》栏目的更新节奏很慢,可能一年写不了几篇,但一切皆有缘分,希望我们相遇。

<end>

总编:沈帅波

编辑:mark

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