在“买方市场”大环境下，商品同质化日益严重，而药品作为特殊的商品自然也难以逃脱经济规律的束缚。同样的药品要卖好，药企营销显得尤为重要，所以国内千余药厂八仙过海各显神通。
其二是广告拉动，在上世纪八九十年代大众信息获取渠道单一的前提下，这个堪称营销神器；其三是零售深度合作(KA促销)，在处方外流等新形势下，这也逐渐成为营销主要方向之一。而无论上述哪个方向，赛道内都挤满了竞争对手，“大鱼要巩固地位，小鱼要避免被吃掉”的话，“过程控制”和“结果考核”这两条药企营销铁律仍然值得重视。细心的朋友可能发现，笔者将“过程控制”和“结果考核”的顺序颠倒过来讲，这与药品市场的发展历程有关。改革开放初期，制药企业相对较少较小，药品营销主要依托在流通渠道，定期发货，按时回款这样的简单结果考核足以应付。而随着企业越来越多，越来越大，记得之前文章有句话叫“RPM背锅第一名”，究其本质，当药企营销人员做到万人以上，很难再保持扁平化的管理，中央市场部一般都依托区域市场推广来支持终端销售团队。而当销售结果不如人意时，老板的想法往往是，一线冲锋陷阵的销售将士们是不能轻易否定的，打击团队士气的做法得不偿失，只能从市场策略下手。而中央市场部的优势在于“枕边风”，不要轻视这点地理优势。大汉马皇后、唐朝武则天、清代老佛爷等等，都是改变历史走向的风云人物，而且每家制药企业的营销策略在互联网时代可以说都被摆在台面上了，互相参考之下，策略都是好的，关键在于传递和执行过程中的“漏斗效应”，如下图：那么，RPM作为市场策略推广和执行者，只能成为背锅侠一样的存在了。当然在集采常态化的微利时代，制药企业每天战战兢兢、如履薄冰，容不得半点闪失，最常用、也最有效的精细化结果考核策略就是市场营销各个部门都和销售结果挂钩，责任到人，每人一锅，拒绝内斗，齐心协力，一致对外。虽然每个部门的考核都与销售结果有好处，但也容易出现相互推诿扯皮的坏处。这里就需要根据各个部门的职能特点做好过程控制。而过程控制的重要性，通过一道很容易做的算术题来看：90%×90%×90%×90%×90%=？结果是：59%。也就是说，“90分”连乘五次，结果变成“59分”了，继续乘下去，结果还会越来越小。这是控制论中的“衰减效应”，恰好道出了药厂运营需要落实的一个规律：层层落实结果层层衰减，那么每一个层级看似不错的“90分”，最终就会带来一个不及格的结果。原料采购在环保、农残问题上打打折扣，生产质量因成本问题不按照SOP去操作，而市场营销中与客户之间的信息不对称问题就更多了。总之“差不多先生”很难做出合格、有效的药品。只有在每个环节都做到 100%，结果才能是100%。不仅如此，还要善于创造性地抓落实，争取在各个环节有“附加分”，常怀敬畏之心，成就百年企业。笔者所在的制药企业就经历了从单纯“结果考核”到“两手抓，两手都要硬”的转变，这种转变往往是跟随国家政策的。之前没有实行“两票制”，原有营销模式可以持续存在并维持企业利润，但随着医药分家、处方外流、集采降价等变革出现，药企要时时刻刻打足精神，一着不慎，满盘皆输。正应了思想家斯宾塞·约翰逊曾经说过的“唯一不变的是变化本身”。不过但我国古代大贤对于变化早就给出了应对策略“《荀子·儒效》曰：千举万变，其道一也”，万变不离其宗，事实证明对于结果和过程的双重把控，足以让制药企业在医药改革中勇立潮头，历久弥新。
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