含着金汤勺出生的“上蔬永辉”，申请破产清算。

十月底，永辉超市一则“销售人员直接脚踩冻货”的消息引发网络热议后，这几天永辉超市参股的上蔬永辉超市宣告破产，再次将永辉超市推上了风口浪尖。

12月8日，永辉超市发布公告：

近日接到参股公司上海上蔬永辉生鲜食品有限公司以不能清偿到期债务、明显缺乏清偿能力为由向上海市第三级中级人民法院申请破产清算。

▲ 截图来源：永辉超市官网公告

▲ 截图来源：上蔬永辉官网公告

2013年底，上海蔬菜集团酝酿将旗下农贸市场改建为生鲜超市，永辉想要走出福建，而生鲜品类正是永辉的一大优势，因此，双方共同出资1亿元在上海成立上蔬永辉生鲜食品有限公司。

有上蔬集团供应链实力和永辉生鲜商超经验双双扶持的上蔬永辉，可以算得上是含着金汤勺出生的优质项目。

经营七年后却混得负债总计8.59亿元并申请破产清算，成为继易果生鲜破产后，生鲜赛道又倒下的一员老将。

背靠几座股东大山的上蔬永辉，究竟是怎么把一手好牌打烂的？

总结起来就是四个字：内忧外患。

01

内忧

复杂的股东架构 + 定位不准

有投资者分析，上蔬永辉的经营不善，有很大一部分的原因是上蔬永辉的“金主”太多了，由于股东们的性质背景和经营目的大相径庭，造成上蔬永辉的内部管理压力，进一步影响了经营。

▲ 截图来源：天眼查

上蔬永辉的股东分别是上海上蔬农副产品有限公司（占股39.29%）、永辉超市（占股32.14%）和上海兰韶企业发展合伙企业（占股28.57%）。

其中，大股东上蔬农副产品是有上海国盛集团背景的。国盛集团由上海市国有资产监督管理委员会100%控股，作为上海市政府重大产业项目的投资通道，主要职能是服务上海经济转型升级和国资国企改革大局，发挥产业投资和资本运作两大功能。

上蔬集团在全国有130多个生鲜基地，年交易额400多亿元。上海70%多的蔬菜、50%以上的肉类交易均来自上蔬集团，在供应链上，其他生鲜超市只有羡慕的份。

▲ 截图来源：天眼查

上蔬永辉成立的初衷，首先是上蔬集团和国盛集团作为上蔬永辉的最大投资者，在供应链和政策方面给予最大支持；其次，永辉超市作为第二股东提供在生鲜商超方面有丰富经验的运营团队。这样的布局设想，确实让人觉得上蔬永辉的发展是一片光明的。

但事实上，上蔬集团和国盛集团响应菜篮子工程、提升政绩的经营目的和永辉超市拓展生鲜商超市场、提高知名度的目的是不一样的，两者的目的差异在上蔬永辉身上得到了体现。

股东的“丰富”没有为上蔬永辉的经营发展带来助力，反而复杂的股权架构成为其阻碍。

爹不疼娘不爱，想要再寻新的投资者，却因为没有强有力的核心竞争力，迟迟没有新的投资入局。

作为一家生鲜超市，上蔬永辉的核心竞争力必须是各类生鲜产品的成熟供应链和强大的生鲜商超运营能力。上蔬集团可以提供非常优质的供应链服务，但在卖场内，永辉超市的生鲜零售团队仅仅是在上蔬永辉立项之初进行过驻场辅导，2016年起永辉超市基本上就不再参与上蔬永辉的具体经营事项了。

缺乏有经验的团队驻场经营，且与其他的生鲜超市和菜市场品类相似，上蔬永辉是没有任何竞争优势可言的。

其次，上蔬永辉将品牌规划划分成两个子品牌，分别是走精品路线的LAFIE和菜场路线的Fmart，两个品牌超市在定位和价格上确实打造了差异化，却没有在产品端实现真正的差异化。

▲ 左半边为LAFIE超市，右半边为Fmart卖场

很多消费者都表示无法分清两个品牌之间有什么区别，没有及时地了解到消费者需求和消费者反馈，品牌定位与规划出现了偏差，必然会逐渐消失在消费者的选择名单中。

02

外患

疫情突袭 +“百团大战”

在内忧长期没有解决的情况下，又遇到外患，招架起来肯定是很吃力的。

疫情之下，很多零售产业商家的营业额受到冲击，陷入经营寒冬。上蔬永辉也不例外，作为没有配送服务的生鲜零售商，打不过能配送上门的生鲜电商。

在这样严峻的情况下，社区团购迎来一个黄金时期，各大巨头纷纷入局，形成“百团大战”。据不完全统计，国内目前有200多家社区团购企业。有机构预测，到2022年市场规模将会超千亿元。其中，阿里巴巴、美团、拼多多、字节跳动、滴滴等巨头已悉数入局。

社区团购的优势在于其预售模式，可以有效降低库存，实现大幅度降低产品损耗和配送成本。早在2018年社区团购冒出苗头，就吸引了资本的青睐，直到今年疫情，再次将社区团购吹上了风口。这种情况下，就算拥有上蔬集团的生鲜供应链，上蔬永辉作为传统生鲜玩家还是输了一截。

原本就在生鲜赛道上的上蔬永辉，没有拉到新的投资和确立新的商业模式去和巨头们PK，自然就没有机会及时跟上市场的潮流，在社区团购的生鲜订单猛增的现实中逐渐失去市场。

其实没能抓住的机会不仅是今年的“百团大战”，社区生鲜的概念早在几年前就兴起了，像是钱大妈、每日优鲜、盒马生鲜等社区生鲜的品牌，代替了很多居民省去出门到超市选购的麻烦。

主打前置仓生鲜电商模式的叮咚买菜平台也是发家于上海，同为生鲜零售商，叮咚买菜采用前置仓+社区团购结合的打法，到现在叮咚在全国开设有700多家前置仓。

前置仓即布局多个就近社区的库存点作为中转站，由骑手根据派送位置就近取货调配，在短时间内将货物送到用户手中，极大程度的保障了生鲜产品的新鲜度。

面对强有力的竞争对手，当时的上蔬永辉丝毫没有危机感，依然保持着传统生鲜超市的做法，等着顾客上门选购，在被生鲜电商重锤的时候，也没有想到加入线上并行的行列。

在外力因素威胁到自身经营现状的时候，如果没有应对措施，就只能等着被打倒。

所以说，压死骆驼的永远不是因为最后那一根稻草，而是骆驼本身已经不堪重负。

03

企业

除了核心竞争力，更要有“善变”思维

 

首先要专注打造核心竞争力，有心有力了再想着拓展。在经营初期，要对战略有明确的定位和规划。

没有抓住核心竞争力的产业，最终被淘汰也是意料之中。深圳的华强北曾以拼装各种山寨手机闻名，尤其是各国水货机在这个市场流通。最盛时期，华强北年产值数千亿，提供几十万个工作岗位。但如今，华强北的失业人数和关店数量不断上涨。

华强北没落最主要的原因，就是没有核心竞争力。成于能提供大量价格低廉的山寨机、水货，也败于只能提供价格低廉的这些产品，没有品牌、没有技术、没有研发能力。

国产电子产品的崛起，暴露了华强北的这个致命缺陷，同样的几百块一千多，能买到正品的华为、小米、oppo等产品，为什么要去买没有任何保障的华强北水货呢。

其次，要去关注顾客需要什么，而不是我可以提供什么。很多人做生意会陷入一个误区，持着“我会什么技能、我有什么资源和渠道”的思想就误以为可以做好一盘生意。

事实上，生意好做不好做，主体不在你，在客户，你能关注到顾客真正需要的，并让这个需求得到满足，你的生意就好做了。

史玉柱说过：“营销是没有专家的，唯一的专家就是顾客”。

拿上蔬生鲜来说，走精品路线的LAFIE和菜场路线的Fmart对于消费者来说，最直观的是在产品上让消费者体验差异化，而不仅仅是相同的产品，价值不同而已。

只是告诉顾客这家是精品路线那家是菜场路线，完全没用。生意难做，是因为没有换位思考顾客想要什么。

最后，要顺应市场和大环境的变化，懂得思变。社会不断发展，市场和大环境时刻在变化，被时代淘汰的企业越来越多。这也告诉大家，创业不能追求“以不变应万变”的原则，及时修正脚步才是可持续发展的前提。

今年很多老牌的大企业宣布破产，像是达芙妮、小霸王、维多利亚的秘密、露华浓……

理由大多都是资不抵债，无法清偿各种款项，无奈向法院申请破产清算。但是究其深层原因，也是这些所谓的老牌子没有及时的跟上时代的潮流，依然以传统的方式做生意。

于是被“灰犀牛”攻击的时候，你以为那是“黑天鹅”。