无底薪的奔跑：京东配送员的薪酬改革
现在京东的员工似乎已经习惯了公司从春节后一直处于各种媒体话题的中心、每天都有1至2篇的负面新闻已屡见不鲜，因为连办公室更换一台饮料机都有会人在脉脉上积极曝料。995工作制，内部关系报备，老板发邮件说要淘汰三种员工……
2018年二季度开始，各种负面新闻开始渐渐集中于京东。面对各种裁员传闻，刘强东5月借公开场合回应“永远不会开除任何一个兄弟”。掷地有声的兄弟情深才过去不到一年，刘强东就对京东配送员的薪酬体系实行调整：三个月后底薪将被取消，京东为每个快递员所缴纳的公积金比例也将从12%下调至7%，至于新入职的快递员，公司将不再为其缴纳公积金，“五险”降为“三险”。
在回应媒体相关报道时，京东官方表示“原来的薪酬结构已经不适应新的模式”，并称薪资调整此前已在华南的部分二三线城市试点，“很多快递员的平均工资都超过了8000元”。
去年10月，以北上广为首批试点城市，京东宣布推出“个人快递”业务。每个片区的快递员除了派件（完成实物电商平台的发货任务），被新增了一项任务——每天要完成片区2至3单的快递揽收。取消底薪的同时，京东物流告诉快递员，公司将提高揽收业务的提成，从“2元+2%运费提成”，提高至“3元+5%运费提成”。至于这2至3单从何而来，需要快递员自己想办法。
有员工表示：“学揽收应该怎么计费、怎么打包裹这些操作并不难，但是要找客户很难，公司取消底薪就是要逼着我们去推销揽收业务，而我是个嘴笨的人，加上每天派件的活儿已经让我都忙不过来，根本没有精力去推广揽件的事。”开始几个月没有拿到什么揽收的单，京东的快递员们有时候只能自揽自收——发空包裹给自己，自付11元的同城寄送费，然后自己揽件可以挣3.5元，派小件挣1.5元，每单自己贴6元。
工作内容和薪酬结构的转型，背后更多的反映出京东物流正在积极扩大自己的非京东自营服务。有人认为薪酬分配的目的只是简单地“分蛋糕”而已，然而事实并非如此，薪酬分配并不仅仅是分配，它的最终目的是使企业通过“分蛋糕”，为今后的发展奠定更加坚固的基础。而京东物流的发展期望就是刘强东在2018年明确提出的——五年内，来自于第三方的物流单量要超过京东自营业务的包裹量，前者产生的利润占比要超过50%。
企业最终的目的都是提高盈利水平和竞争力，一个合理的薪酬体系对于企业的发展有重要意义。京东配送员的新薪酬体系还需要实践证明其有效性，但是在很多企业，薪酬分配已经暴露了很多问题：
1、照搬照抄其他企业的成功模式，不结合自己的特点和病症所在对症下药。不同的企业有自己本身的特殊，例如，性别比例不同，员工个性和需求不同，企业文化和战略不同，所有的不同都决定着企业在薪酬分配上应该根据自己的特性来设计；另外，不同的企业在薪酬上也有各自的毛病，有的是基本薪酬、奖金、津贴、福利的比例不平衡，有的是薪酬评估不到位，总之不同企业的薪酬体系问题各有千秋，如果拿着一个模式去硬套，不加合适的改动，结果往往是失败的。
2、年薪酬标准低、差距不大、平均主义倾向。例如，在同一岗位上，付出努力多的人和少的人差距很小；同一级别岗位，缺乏对岗位贡献和个人付出的考核。这种分配方式会严重地挫伤积极工作的员工，加剧员工的不满情绪。
3、奖励分配方案不完善，执行的力度也不够，奖励确定的随意性太强。例如，在部分中小企业中普遍缺乏奖惩制度，缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，“奖得轻，罚得重，承诺兑现少”等现象时有发生。
4、重视物质激励而忽视精神激励。企业没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，没有认识到激励的有效性在于不同需要。激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，而不注重对员工的非物质性激励，对基层员工不予购买社会保险、工伤保险，员工缺乏安全感；只重视金钱激励，而忽视对员工的关心，在观念上只把员工作为企业的“雇员”在“利用”，而不是将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们。京东取消底薪、降低住房公积金缴纳比例等举措，无疑会让配送员们的不安全感迅速累积。
企业的竞争归根结底是人才的竞争。如何吸引人才、留住人才、用好人才已经成为企业首先要考虑的问题。而薪酬制度正是从根本上保证人力资源的竞争优势,从而带来市场竞争中的巨大优势。因此,如何设立一种适合企业发展的薪酬激励制度,就成了企业在竞争中获胜的必要保证。
如何制定更加合理的薪酬体系是每个企业设计薪酬方案的共同希望，那么，怎样才能使薪酬体系更加合理呢？华恒智信研究团队建议企业可以从以下三方面考虑：
第一、符合企业战略发展需求。企业应先明确自身的发展战略是什么，组织需求的核心能力是什么，合理的薪酬体系应满足付薪层对薪酬的定义。这就要求企业应建立体现核心能力的任职资格等级体系及制度分级。
企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。组织需求的核心能力是指公司的主要能力，是员工通过发挥自己的特长齐心协力，使得公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。所以，为了实现企业的战略，发展企业的核心能力，有必要对员工的选拔、培养、晋升制定一套完备的战略。企业应该从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，同时按照等级进行工资等级的划分，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
第二、处理好内部和外部的公平性问题。合理的薪酬体系应该具备公平性，主要是内在公平与外在公平：内在公平主要是同等岗位同等能力的员工间付出与收益一致，外部公平则侧重公司内部与市场外部同等岗位薪酬之间相一致。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。企业应该在综合评定员工需求的基础上，针对其需求来确定薪酬的发放内容及形式。同时，由于人们存在的比较心理，员工会将自己的收入的比值同其他人进行比较时，感觉到不公平的话，将可能会消极怠工、甚者破坏工作工具或是愤然离开公司。因此，企业的薪酬体系要解决好内部和外部的公平性问题，才能很好激励人并留住优秀人员。在内部公平的问题上，企业应该建立符合公司情况的绩效考核体系，个人的薪酬应该建立在贡献和努力大小的基础上。同时，企业应该广泛调查其他企业的薪资水平和薪酬结构，与其他企业进行横向对比，学习其他企业在薪酬体系建设中的经验，减少员工的跳槽率。
第三、合理的全面薪酬模式设计。薪酬的构成应该包括基本工资、绩效工资及津贴等几个比较重要的部分，这几部分的比例也应该根据公司情况岗位情况进行发放。福利是激励员工积极性的重要手段，企业应该建立符合企业能力和员工需求的福利制度。每个岗位的特点不同其薪资发放模式应有所不同，合理的薪酬体系应该体现岗位之间的差异化、进行分层分类的设计。例如，职能岗位与业务岗位之间的薪酬模式应该有所不同，当业务类岗位基本工资设定高于职能岗位工资时，加之业务类绩效要比职能类高，则可能引起职能类员工的不满。
企业在进行薪酬设计的时候，应该多站在员工的角度上，研究如何才能让他们觉得更幸福、更有归属感、与其他人比较的时候更觉得公平。任何一个小细节的倏忽，都可能导致员工心理不平衡。
综合以上观点可以看出，华恒智信团队认为：
合理的薪酬体系应该符合付薪层或股东对薪酬的定义，与组织的战略需求相一致；同时也应该保证内部及外部的公平，从而满足员工的需求，而且不同岗位之间的薪酬模式也应该有所不同，应该实行全面薪酬模式。企业的薪酬体系建设是一个比较漫长和复杂的过程，应该踏踏实实地走好每一步，既顾及大多数员工的利益，又能推动企业的可持续发展，实现双赢。
来源：华恒智信