GE金融帝国是如何倒下的
“没有成功的企业，只有时代的企业”。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）作为GE的一个职业经理人，塑造了业绩增长的奇迹。Jack在带领GE从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人时，很大一部分的增长是通过购并方式获得的，百年历史的GE也是购并成功率最高的企业之一。
事实上，GE还有一个早在1932年就成立的GE Capital。直到2000年，GE Capital都是GE体系的重要支柱，收入占GE总收入的近50%。
当年，GE是众多产业集团涉足金融业务的标杆，杰克·韦尔奇把产融结合带到一个新高度。而离开Jack，今天的GE与GE Capital，早已走下神坛。是管理理论的缺陷，接班人的错误，还是时代的使然？
IIR今日仅以GE Capital发展案例为例，以期借他山之石，为当下产业资本、大型战投、及企业管理者提供线索与思路。
“他山”的“Jack”
通用电气（General Electric，于1892年由两家电气行业的领导者—— 汤普森-休斯顿电气(Thomson-Houston) 和爱迪生通用 (Edison General) 并购而成）前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch），被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。在1981年到2001年杰克·韦尔奇的20年任期内，通用电气（GE）的营收从250亿美元增长到了1,300亿美元；利润增长了10倍，达到150亿美元；市值从过去的120亿美元，增至4,100亿美元。2001年，杰克·韦尔奇卸任时，GE的市值一度超过6,000亿美元，杰克·韦尔奇的种种行动和指导思想也因而成为“CEO们的圣经”。
韦尔奇在带领GE从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人时，很大一部分的增长是通过购并方式获得的，百年历史的GE也是购并成功率最高的企业之一。
事实上，GE有一个早在1932年就成立的GE Capital。大萧条时期，GE成立了旗下金融机构——通用电气资本（GE Capital），专门为GE的客户提供购买电器的小额资金贷款业务。之后GE Capital开通了零售银行、私有品牌信用卡、证劵经纪业务、住房贷款和保险等金融服务。直到2000年，GE Capital的金融资本板块都是GE重要支柱，收入占GE总收入的近50%。
杰克·韦尔奇管理理论中的“六西格玛”、“末位淘汰制”和“数一数二”原则深刻影响中国的管理者（尤其老一代创业者），《彭博商业周刊》曾写道：“他（杰克·韦尔奇）很优秀，但同时他也很幸运。”没有市场环境带来的诸多便利和幸运，没有金融业带来的巨额盈利，也可能不会有杰克·韦尔奇。正如张瑞敏所说，“没有成功的企业，只有时代的企业”。
当年，GE是众多产业集团涉足金融业务的标杆，杰克·韦尔奇把产融结合带到一个新高度。而离开Jack，今天的GE与GE Capital，早已走下神坛。是管理理论的缺陷，接班人的错误，还是时代的使然？
IIR今日仅以GE Capital发展案例为例，以期借他山之石，为当下产业资本、大型战投、及企业管理者提供线索与思路。
从产融结合黄金时代到监管滑铁卢
GE Capital是另类，如果说GE旗下各工业部门都是低杠杆且能产生丰厚现金流的业务，那么GE Capital则是GE集团里的负债“大户”。与产业经营不同，金融业务以资产推动增长的特征决定了其高耗现金流的财务特性，GE Capital主要通过在资本市场发行商业票据和长期无担保债券来进行融资。
次贷危机前，在穆迪对国际金融机构的评级中，只有UBS等少数几家银行获得了AAA的信用评级，花旗、汇丰、巴克莱、德意志等信用评级最高也只有Aa1，摩根大通等银行的信用评级为Aa2，美国运通是Aa3，摩根士丹利、高盛等也只得到Aa3的评级。而GE Capital就“幸运”得多，因为它长期占据AAA的信用评级，这给GE Capital带来了很多好处。
虽然GE宣称奉行“从不明确为GE Capital的债务担保”的谨慎政策，但得益于GE的AAA信用评级，GE Capital仍能够以低利率、低存款准备金率来发售商业票据（曾经是比花旗、汇丰还低的资金成本）。
根据双方在1991年签定的协议，如果GE Capital的利润与固定支出比低于1.1:1，则GE承诺将向GE Capital追加资本，如果GE Capital发行在外的优先股被投资人要求赎回、并由此导致负债权益比大于8时，GE集团也追加资本金。此外，GE也为GE Capital的某些次级借款提供直接担保。而GE Capital在外发行证券化产品、衍生品等，其融资成本均与GE集团的信用评级挂钩。无形中，GE与GE Capital的信用评级绑在了一起，使GE Capital分享了GE产业的高信用评级，并利用金融杠杆将这一好处放大了十几倍。
低资金成本成为GE Capital的最大优势。GE Capital在GE实业的支持下取得了快速的成长，并在十多年间就赶上了那些有着百年历史的银行巨头。而快速成长的金融业务又反过来带动了GE整体的增速——GE Capital每年20%以上的增长率显著超越了集团整体年均8%的增长速度。
但随着GE Capital规模的扩张，新的问题开始显现。风险资产规模已超出GE产业所能支撑的信用范围。2008年底，GE Capital总资产5700亿美元，其中抵押证券投资额达到64亿美元，未确认的投资损失57亿美元；发放的美国本土房地产抵押贷款额467亿美元（GP Money），海外住宅抵押贷款596亿美元；表内证券化资产266亿美元，证券化负债213亿美元，表外证券化实体（QSPE）还持有526亿美元的证券资产；任何一项出现问题，都可能导致上百亿美元的巨额损失。
与之相对，GE集团总资本金1040亿美元，产业部门资本金只有500亿美元，一旦GE Capital风险失控，GE集团不仅无力援助，还可能被拖累而陷入财务危机。
2008年，美国爆发次贷危机，监管环境逐渐加强，GE Capital在这场次贷危机中遭受巨大冲击。2013年7月8日，美国金融稳定监督委员会（FSOC）将GE Capital指定为系统重要性金融机构（SIFI），在美联储监督下，GE Capital于2014年成立了自己的专属合规监管部门，短短几个月，招揽了超过5000名专业从事资产相关工作的全职员工。据估计，建立此部门的年成本近10亿美金，且运营费用还将逐年增加。
分拆消费金融部门
成为SIFI对GE Capital来说，有利有弊。一方面GE Capital遵循美联储的要求，修正公司在风险控制方面的工作，包括优化了模型；另一方面，成为SIFI的GE Capital也面临运营成本极度提高的挑战。
美联储认为整个GE集团需要平衡考虑各部门（工业部门与资产部门）的风险管理，这意味着GE Capital必须摒弃一部分自主权并加强与母公司间的关联，但此举与GE长期的分散管理制度相悖。此外GE Capital的增长也受到限制，联邦存款保险公司(FDIC)表示不会批准其收购其他银行的行为，甚至收取存款也将受FDIC的管控。
GE Capital旗下主要有商业金融、消费者金融两大业务，2009年12月，在市场巨大的压力下，GE Capital开始抛售海外业务及业绩不佳的资产。2013年，GE Capital正式宣布，将其美国消费者金融部门（US Consumer Financial Division）分拆为 “同步金融公司（Synchrony Financial）”。
举措涉及两步：第一，Synchrony的股份于2014年夏天向公众出售；第二，GE在2015年下半年将部分本公司的股票转换成Synchrony股票。与普通的企业分拆(spin-off) 相比，这个结构的优势在于它能够请GE股东们自主决定改变持有多少GE（上市公司主体）和Synchrony的股份。Synchrony的成立带走了GE Capital的私有品牌信用卡业务、消费者购置贷款平台及个人健康贷款平台。
然而已经分拆的GE Capital又面临新困境：剩余金融业务的收益低于资本成本，投资者愈发怀疑GE Capital的业绩能否保住增长水平。尽管如此，截至2014年底，GE Capital仍是美国第七大金融控股公司，资产总值5,100亿美元，仅次于高盛和摩根士丹利。
二度窘境：曾有两份处置方案
GE Capital的领导团队知道，他们必须迈出巨大一步来摆脱公司入不敷出的窘境。GE Capital举步维艰时，CEO Keith Sherin面前摆出了两份可行的提案——Project Beacon 和 Project Hubble，一个是再做一次类似Synchrony Financial的分拆，一个是大规模抛售GE Capital资产。
方案一源于2013年同步金融公司(Synchrony Financial)的分拆方案。在此方案下，GE Capital 将被拆分成两个公司——GE Capital本身和新公司SpinCo，并将绝大多数业务转移至新公司旗下，只保留小部分直属金融部门，在GE Capital体系内支持母公司GE在行业中的核心业务。
考虑到分拆策略带来的潜在资产价值流失和监管不确定性，2014年12月，GE决定启用“臭鼬工厂”（Skunk Works）队。“臭鼬工厂”队由一群跨界人才（包括金融、税务、并购）组成，只有在处理紧急项目时才会启用。经过商讨，“臭鼬工厂”队提出哈伯计划：出售GE Capital大部分的资产以降低其规模。
最后的故事大家都知道了，2015年4月，GE宣布削减金融业务，剥离并出售GE Capital的大多数资产（估值约为265亿美元）。只保留航空、能源、医疗设备金融业务；2018年，退出商业票据市场。
理解现实，拥抱现实，应对现实
这个面临重重障碍与执行风险的巨大变革最终完成了。事实上，在产业端，上世纪90年代，GE还曾一度大举进军保险业务，全方位渗透寿险、财险和再保险，这些业务一度成为公司利润的主要来源之一。
但在2001年遭受911打击后，GE开始逐步清理保险业务，先在2002年出售了财务担保公司、日本的寿险公司和汽车保险业务，回笼45亿美元资金，然后在此后两年不断增发新股以稀释集团公司在保险业务中的股权比例。2005年，以85亿美元的价格出售再保险业务给瑞士再保险公司，2006年再将欧洲保险业务卖给瑞士再保险，至此正式退出保险业务。