互联网大佬公司的人才管理秘籍
腾讯人才管理秘籍
辅导年计划
为解决人才匮乏的问题，腾讯近年来已不断引入职业经理人。马化腾认为，高层职业经理人可以解决公司在管理上的专业性，但是“公司的'老人’身上有职业经理人没有的优点”，正如他本人在把握用户需求等技术层面可以做得好，这些优点“放弃是很浪费的”。
面对高级人才，传统的培训方式已不再适用，刻意标新立异又不是腾讯的风格，于是一个酝酿已久的概念—“辅导年”被提了出来，得到马化腾的认同。
所谓辅导年，要求各层级的领导，运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供教练服务。先从马化腾等最高层领导开始，在总办的核心团队中推行。由于效果良好，这两年从高层、中层逐层往下普及开来。人力资源部为此设计了高层论坛，并定制了辅导课，在内部网上开设了辅导专区。这些工具方法，让公司创始人和高层能够为下级现身说法做辅导。
正是在马化腾的参与中，QQ邮箱才从早期的笨重复杂一路演进成今天备受赞誉的简洁清爽版本。现在最流行的手机即时通信应用微信也是出自QQ邮箱所在的腾讯广州研发部，这个充满独特气质的产品被马称为“腾讯最具文艺范的产品”。马化腾经常很认真地发邮件讨论微信的用户体验，比如微信的摇一摇功能，真的很好，但是要做到最极致的简化，让对手想模仿的时候都没有办法微创新。马化腾追求细节的完美，他对微信的很多细节如字体、像素、对话框等等，都会给研发团队带来改进的灵感。
由公司最高领导马化腾开始，对下属的实际工作进行悉心辅导，腾讯落实辅导年的重视程度和执行力可见一斑。腾讯推行“辅导年”项目，并没有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不仅为公司储备了领导人才，同时促进腾讯企业文化的发展—领导者应该对员工的发展负责。
雷达图
雷达图法是日本企业界对综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。而在人力资源领域，近年来一些有创造力的大企业使用雷达图作为员工综合能力评估的工具。
腾讯对高级人才有七个维度的纵向评估，分别是：正直诚信、激情、团队管理与人才培养、全局观、前瞻变革、专业决策、关注用户体验；有4个维度的横向评估，分别是：管理自己、管理工作、管理团队、管理战略/变革。
腾讯每年一度的360度能力评估，邀请被考核人的上级、平级、下级以及跨部门的合作者，从以上维度对被考评者进行360度的全方位评估。最终将横向4大维度、纵向7大维度的评估结果，连接起来形成考评结果雷达图。雷达图多维度的综合评价方法，让腾讯能够评估人才的综合能力的动态趋势，被考评人本人借助于此，能够清晰地了解综合能力的变动情况及好坏趋势，看到自身需要努力的方向。
阿里人才管理秘籍
☑ 人才观
“人才可以培养出来的。”什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。”——马云
☑ 招聘战略
在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。
☑ 员工培训战略
“一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。"——马云
新员工培训的策略--“五行拳”：
☑ 马云的用人观
“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”——马云
马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。
☑ 员工激励模型
激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。
☑ 员工管理
马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。
☑ 员工考核
优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可；而不努力的员工则是希望谁也不知道。
留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此使双方都大大受惠。
☑ 培训企业“干部”
一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。
☑ 留才策略
阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中，合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了被人津津乐道的留人四宝：远景吸引高管；事业和待遇留住中层；不变薪酬福利安定员工；注资员工，感情银行。
京东人才管理秘籍
价值观第一原则”——选人、用人的管理原则
京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。倡导80%钢+20%金子的团队结构以促进团队的稳定和发展，同时对于价值观不过关的铁锈，坚决去除。
“Backup原则”——培养继任者的管理原则
所有在岗两年以上的总监级以上管理者，必须找到公司认可的可继任其岗位的候选人，如果在该管理岗位满两年仍然没有合格继任者，则该管理者将予辞退。
“七上八下原则”—— 大胆启用新人的管理原则
针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用；同时针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺，坚持内部优先的原则，要求80%以上通过内部提拔，给予内部员工更多的平台、土壤和资源，来培养我们自己的核心管理队伍。
滴滴人才管理秘籍
打造特色的员工培训
1、在树上：新员工培训项目。通过大咖面对面、体验产品和服务、地推任务、赢挑战等项目，训练和考察团队的配合意识，驱动自我学习，同时让新员工认识和认可滴滴的现在和未来，了解组织文化和做事方式，快速融入组织。
2、在弦上：技术体系校招生培训项目。通过高管分享、技术大牛授课、项目实战、导师辅导等方式，让新员工了解公司，建立归属感，同时快速掌握基本技术知识和相关技能，提高工程能力、问题解决能力、团队协作能力。
3、DMW（Didi Management Way）：领导力培训项目。通过现实模拟、案例任务和授课等方式，培养管理者的领导力。
4、天眼计划：优秀企业探访学习项目。通过组织管理者去国内外优秀企业沟通学习，帮助管理者拥有全球视野，找到不断突破的新方法。
用竞赛驱动内部创新
滴滴从体验、技术、效率、营销四个维度开展不同的竞赛活动，分别是：
太阳花体验竞赛：鼓励内部扎扎实实做好用户体验；
星辰花技术竞赛：驱动技术创新，打造技术领先型公司，优化用户体验及促进业绩增长；
别乱花效率竞赛：倡导精细化运营、厉行节约，提升公司经营效率及效益；
蓝莲花品牌营销比赛：激发创新天赋，推动公司品牌持续发展。
这些竞赛分别着力于不同的内驱方向，通过竞赛激励不断汲取员工智慧成果，推动公司变革与发展。
拓展阅读
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