被子公司开掉的总裁，又被控股母公司挖走了？
艳姐说
最近一段时间，“内卷”成了无人不谈话题，几位地产人士和艳姐聊了自己的故事后，有个共同的感受，所谓“内卷”，其实更多是“内耗”。
先来听几个小故事：
故事一：
某上市房企内部，被集团麾下子公司开掉的总裁，旋即又被集团控股公司挖走。原来的同事们眼看着他以总部集团特派员的名头来旧岗位视察指导。
其实这样的案例在这家企业内部并不新鲜，不乏有高管几进几出、几落几起之后，反而官运亨通，风生水起。
故事二：
市场下行，某公司项目亏损，公司没钱拿地了，投资总营销总各怀鬼胎，营销想把卖不出价格甩锅给市场下行，证明投资误判。
可投资总心想：这口锅不能稀里糊涂地背。投资总一方面找事情做，缓解没项目跟的尴尬，另一方面虚构预期，证明机会在后面。
于是乎，两个领导，针对同样的市场，在例会上给出了大相径庭的认知，在后续建议上南辕北辙。
营销总说：现状不行；
投资总说：预期向好。
营销总说：拿地失误；
投资总说：后端不给力。
营销说：市场库存快爆掉了；
投资说：没那么夸张......
最夸张的是，为了证明各自的结论是对的，双方各自选用了不同的统计口径，甚至市场指标都不一样。
故事三：
前几年市场处于上升期，许多全国化房企都放开了区域地理属性，只要区域公司有渠道有能力，鼓励你跨区域拿地。
如今市场下行阶段，一些房企大区一看自己区域内部没有合适的拿地机会，仍跑到兄弟区域去拿地。甚至有房企大湾区的跑到中西部区域的地盘上来拿地，总部层面也没有过多干涉。
凡此种种，类似上面故事的案例在房企内部还有很多，这些故事有个共通的主题：房企内部各个条线本位主义严重，各个条线互相掣肘、彼此倾轧、彼此设障。
因而也造成了部门之间心生嫌隙，更加重了隔阂，陷入了死循环之中。
所以，很多看似内卷的问题，实则还是企业各部门的内耗……
以上三个故事来自艳姐和高管喝茶，听到的故事版本。而房企内部真实的内耗，还要听听地产一线员工的心声。
成本：项目要先预估费，或者不加钱的话我没意见； 设计：你如何障结构、外观、功能和施工？后续会产生什么后果？ 运营：要做多久？ 工程管理部：如何保障安全和质量？
结果每个部门都提出了一堆的问题，谁也不给意见，需要一线工程师们一个个部门解释一遍，项目部要一个一个领导去沟通，如果一个没沟通下来，整个流程都不用发起了，因为一准会在某个关口被驳回。
即使沟通成功，工程师也要现场爬楼又要跑公司各部门送方案签字确认，时间都花费在口舌和来回路上了。
更让人头痛的，是检查考核。集团、区域及第三方巡检都是搬着规范来现场以毫米考核的，每个项目组团不论大小基本上是一到两个土建和一个水电工程师，而巡检己沦为挑不到问题不走人的地步。
工程师精力和时间有限，顾了内业顾不了现场，很多都把内业放在晚上，有家不能回已经成了大多工程师的真实境遇了。
工程人大倒苦水，也把营销人的眼泪勾出来了。
前几年，营销人过得挺光鲜，赚钱多、升职快。虽然苦点累点，但胜在有冲劲有奔头，加最狠的班，赚最多的钱。
可这两年，行业进入换挡期，营销成了最危险的岗位，以致于营销人成了很多人口中调侃的“铁打的项目流水的兵”。
不少营销小伙伴谈到此，都觉得工作缺乏安全感，不论干得好还是干得不好，随时要做好被干掉的准备。
卖的不好因为业绩不好，自然而然会在整个组织优化中自然要被淘汰，这没的说，可就算卖得好，你也不见得能安全。
有的营销总即便卖的好，却因为没有卖出溢价被干掉。有时候即便不出错，可能换了新的领导，也会因为一些内部斗争而不得不重新寻找东家。
当下行业现金为王，失去了金融杠杆之后，公司都在强抓销售和回款，所以营销往往在业绩和回款两个指标下艰难生存，每个月到手的都是满打满算的指标，工作到凌晨早就成了常态。
营销岗压力大，易背锅体质，一定程度上是其“最末端”位置决定的，很多房企给营销的定位一般是保证项目销售的最后一道防线，有些营销总更是以“救火队长”闻名。
前端入错了城市、拿错了地、做错了产品，都会交给营销来兜底，动辄给营销设置三四倍的佣金，启用“人海战术”，以期“重赏之下必有勇夫”。自然而然的，如果项目去化不利，营销往往也成为了第一“背锅人”。
不少营销人抱怨，这种营销末端的打法积弊已久，有些部门本位主义严重，很少能意识到自己的作为会经过链条传导成何种结果。设计只管画图、工程只管施工等，很多人缺乏营销思维，他们很少能意识到自己的工作没做好对后续项目的顺利销售产生多大的危害。
例如，有的投资岗拍脑袋拿地，结果到头来账根本算不过来，怎么算都要亏本，营销就是神仙下凡也卖不动项目。
再比如，有些成本部门一味扣成本，结果对项目口碑造成了很大伤害，也给营销在后续推广方面增加了不少阻力。
在营销岗看来，自己的工作其实是将前期各部门的积累变成现金的一步，如果只让营销一个部门来兜底，显然是不公平的。
运营人都自嘲自己是个做数据统计的“表哥表姐”，因为运营的重要工作之一就是收集一线提交的汇报材料做成表格，什么专项计划表、资金计划表、进度表表、销项表……五花八门，不一而足。
既然要做表格，少不了从其他部门要数据，这样一来，不仅给其他兄弟部门增加工作量，催要工作进度还给人添堵，甚至有些人非常反感运营部门，嫌他们手伸得太长，什么都要管。
或者有的部门怕背进度缓慢的处罚，虚报瞒报，不愿意向运营反馈问题。
结语
大多数情况下，房企内耗甚至内卷都有各自具体而特殊的原因，但归结起来无外乎三点：组织架构与企业目标不匹配，岗位人才与所处职位不匹配，考核激励与员工预期不匹配。
也正因如此，我们看到越来越多的房企正在通过调整组织架构、人才盘点、迭代激励举措、理顺业务条线等手段对内部手段进行改进。
在整个行业告别土地和金融红利，进入管理红利阶段之后，这样的内部改革才是未来行业的主题，也是中国地产企业自我锤炼的必经之路。
我们乐得听到更多企业的内卷故事，也更期待未来这些抱怨和焦虑被管理层听到、反思并改进。
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