马云达摩院：一个企业对未来的恐惧
高僧、功德、参悟，只是标配。而你的达摩院，领先的必须是的……
作为中国佛教主流一脉——禅宗的始传大师，菩提达摩（Bodhidharma）传授的禅宗心要影响了亚洲乃至世界佛教。
少林寺达摩院是菩提达摩祖师修禅练武的地方。在金庸的武侠小说里，这里是少林寺最高等级的武学研究机构，和方丈玄慈同辈的玄字辈僧人有30多人，只有8个人有资格进入达摩院。
武艺最强、悟道最深是硬性指标。
近期的云栖大会上，作为探索人类科技未来的实验室——阿里巴巴“达摩院”成立的消息轰动业界，光看这样的命名，足见马云在科技驱动方面的雄心壮志。
如果用比喻的方式，简单来说，阿里巴巴达摩院是这样的：
世界范围内超一流的顶尖科学家团队。
13位院士、科学家（包括两位中科院院士、一位美国科学院院士、一位中国工程院院士和七位国际电气和电子工程师协会会士）出现在达摩院目前公布的学术咨询委员的名单。
初期计划引入100名顶尖科学家和研究人员。
前期，未来三年的千亿元投入；
未来，可预见的数以万计的商业（主要针对技术型创业企业）、社会（普通老百姓等）、时代（区域经济及GDP增长等）价值。
资源—
清晰的组织架构：
阿里巴巴达摩院的三大主体：一在全球建设的自主研究中心；二与高校和研究机构建立的联合实验室；三全球开放研究项目-阿里巴巴创新研究计划（AIR计划）；
投资计划：未来三年的千亿元投入；
目标—
明确的战略构想：阿里巴巴未来二十年的目标是打造世界第五大经济体，达摩院助力这样的目标；模式：“Research for fun”和“Research for profit”；
研究领域：包括量子计算、机器学习、基础算法、网络安全、视觉计算、自然语言处理、下一代人机交互、芯片技术、传感器技术、嵌入式系统等，涵盖机器智能、智联网、金融科技等多个产业领域；
路径—
行动与计划：今年3月阿里巴巴“NASA”计划，有报道称，“达摩院”是承载“NASA计划”的实体组织，已经开始在全球各地组建前沿科技研究中心，并在北京、新加坡、以色列等地设立不同研究方向的实验室，初期计划引入100名顶尖科学家和研究人员。
超一流的科学家团队，天价投资和战略规划，这些确实能聚焦关注，但是，成为真正撬动聚焦杠杆、掀起业界浪潮的关键点，是“马云认知”，这或许也是一个顶尖企业对未来的恐惧和敬畏之心。
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“马云认知”的核裂变和核聚变
虎嗅网评“马云没有让人失望”，的确。没让人失望的不仅仅是这样一个重大决策，更是“马云认知”。
先定义一下“马云认知”。
首先，马云个人的认知高于很多企业家甚至是一众企业家的总合，说以一抵百也不为过。第二，企业重大决策需要的认知，涉及的战略、目标、计划、途径等等一系列深入而细化的步骤和条件，必须是集体智慧的结晶。
所以这里的“马云认知”并非其个人的认知，而是1+1>2的结果：
就马云个人而言，是关键人物在关键位置的关键决策；
就阿里巴巴集团来说，是1（马云个人）+1（阿里巴巴决策层和外部智囊团）大于2的结果，这是巨无霸企业通过行业撬动作用，影响众多领域和多片区域、甚至国家经济走向的能力，是认知、管理、决策领先的结果。
图片来自阿里云网站视频截图
对于大部分初创互联网行业的CEO人来说，顶尖的认知引领是有必要的，而这样的认知引领如果来自马云这样量级的人，就不仅仅意味着思想上的升级。
对互联网行业（包括电商、云计算、科技经融等细分领域）来说，达摩院成立的影响力是巨大的，品牌效应、营销模式、组织架构只是基础，实打实的就业、商业、发展机会才是商业价值和社会价值的体现。
按照马云演讲中的说法，他需要达摩院有自己的盈利能力，有一部分必须是for profit，那么，在达摩院的发展过程中，究竟有多少企业、优秀的科学家及其创业团队能搭上达摩院的顺风车，走上自身发展的快车道，就看这些科学家和创业者们“和土豪做朋友”的能力了。
当然，商业世界讲究势均力敌和等价交换，认知或潜能，总得有一样要与达摩院匹配相当，才能攀上阿里的这位皇亲国戚。
如果要用一个不完全恰当的比喻来形容“马云认知”的话，那就是核裂变与核聚变。
核裂变是一个原子核分裂成几个原子核的变化，只有一些质量非常大的原子核才能发生核裂变。
这个非常大的原子核就好比阿里巴巴集团，这些分裂后的原子核就好比是湖畔大学、淘宝天猫等电商系、阿里云计算技术系等。
而小的原子核放出中子和能量又能使别的原子核发生核裂变，这就好比阿里集团内部各个三级子品牌之间的相互作用、相互协作，或者说某种意义上的共赢共存、竞争和淘汰的关系。
这种关系在BAT中普遍存在。
或者说，在规模化的大企业中，孵化子品牌、产生新元素、子品牌之间相互作用、子母品牌互哺、子品牌的再孵化都是很常见，就好比腾讯十年前就提出的“花瓣形”扩张模式，借力QQ广泛开枝散叶，通过布局新闻资讯、搜索引擎、电子邮件、网络游戏等业务来全面覆盖垂直领域，这在当时成就了腾讯从QQ即时通讯服务商向门户互联网服务商的顺利转型。
3Q大战后，腾讯开始反思自己的商业模式。2011年初，腾讯邀请了数位专家学者展开系列讨论，连续举办“诊断腾讯”研讨会。作为领导人的马化腾场场必到，据说还写了满满的笔记。
2011年6月，在腾讯召开的“开放大会”上，马化腾公开承诺提供开放的平台与开发者合作共赢，分享上百亿的市场空间，并说“用户是否喜欢开放平台，归根到底还是看应用是否受欢迎。目前，我们内部有很多业务都存在竞争，今后竞争会更加激烈。”
事实上，腾讯最大的成就应该归功于自身“核裂变和核聚变”之后的认知升级，不止是马化腾作为领导人个人的，更是整个企业自上而下、自内而外的认知升级，外在表现出的就是爆表的战斗力。在各个垂直细分领域，要么和最强的高手过招，要么以投资的形式助力创业团队的顶尖之路，认知-实战-认知升级-实战，接近20年的发展，到今天市值2000多亿，腾讯才成为了腾讯。
而核聚变呢？是轻原子核结合成较重原子核时放出巨大能量。这就好比达摩院的建立。在阿里内部发展到了一定时候，对技术驱动的需求从渴望变成定位下的趋之若鹜（以电商为切入口到九年前定位的数据驱动公司），从屡尝甜头（比如阿里成全球云计算收入增速最快的公司）和建立B端（独立科研）的为己所用，到最大程度的商业转化。这是马云认知才能触及的高度，甚至几乎可以说，随着技术实现和想象力的攀升，这样的格局几乎不存在天花板一说，因为每触及一个天花板，就会被自身认知和发展不断超越。
那么认知上的Think big究竟可以多big?
马云说“在二十一世纪，要成为了不起的企业，必须解决了不起的问题，想成为伟大的企业，必须解决伟大的问题。”
往大看，马云的野心远远不止这样一个达摩院，正如他自己所说，“阿里巴巴未来二十年的目标是打造世界第五大经济体，为世界解决一亿就业机会，服务跨国界的二十亿人，为一千万家企业创造盈利的平台。”
这意味着什么？经济领域的“国家”和“社会”的概念，表现在对人才的需求上就是“阿里巴巴缺的是社会学家、经济学家、心理学家、计算机专家等等。我们要孕育的是一个社会，而不是一个Company。”
如果上述构想实现，那马云希望的“达摩院要比阿里巴巴活得更长”，就是必然中的必然。
总之，不断升级中的的巨大认知优势，让马云及阿里巴巴集团早于绝大多数企业，完成原始积累、早期量质变，也让达摩院的成立成了天时地利人和的产物。从这个意义来说，“马云认知”就是一种天时地利人和。
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人和：科技驱动是不是“真的重要”？
早十年，达摩院是无法成立的。
当时的阿里处在初创期，领导人不支持、企业利润很低、无法形成规模效应，技术在那时只被希望去解决问题，而不是一下子提升到实验室的高度。
时代的环境决定了马云并不能有这样一个超前的动作，可是这些阻碍放到今天，已经不再是挡路石。“今天就规模效应来讲阿里巴巴是全世界最大的电商，其实亚马逊、eBay，以及后面五个的量全部加起来，没有阿里巴巴大。做到这个，背后是阿里巴巴强大的技术力量支撑。”
达摩院成立这个大动作，和阿里在获取规模效应过程中的认知升级，是共同协作下的螺旋上升的关系。
如果把国家整体经济实力、行业利润、企业规模看作是“天时”“地利”这些看起来更加客观和理性的因素，那么政策、布局、战略、管理表现出的认知上的“人和”因素，所需要的理性判断和思想升级一点也不比前两项少。
就说科技驱动，对于行业来说，科技驱动是有划时代意义的，做得好也许就意味着“变现升级巨无霸”。
对于普通老百姓呢？比如早几年去国外旅游，要带银行卡带一堆现金很不安全，可能玩的时候也要提心吊胆，但是现在支付宝、微信支付等支付手段普及了，在国外用手机支付变成一种时尚，而且参与线上活动还能拿到比较好的汇率，随着每一年境外游规模的激增，往小里看，结果就是企业和游客的双赢，非常惠民的事情。
所以科技驱动实际上牵扯到的是千家万户，而对于企业来说，抓住科技就抓住了未来。
对于未来，马云表现出了乐观主义者的姿态。
他认为现在很多人对技术取代人类的担心，是因为缺乏对自己的自信，也缺乏对未来的想象力。他相信技术革命带来冲击的同时，也一定带来新的就业。而达摩院要做的，就是真正要把技术进行普惠。真正的乐观，是恐惧和敬畏调和后的平和。
科技驱动如此重要，似乎大家都觉得技术重要，但真是这样吗？
比起那些投入各种人力、物力、资源进去发展技术的，“以为重要”却没有那么多行动的企业和管理者，对他们来说，技术其实没那么重要，或许这也是他们某种程度上无法抓住未来的表现。
猎豹CEO傅盛曾经反思过自己的一个认知误区：“两年多前，我说头条就是移动端的搜索。我当时认为挺重重的，一直到15年四季度，我才开始召集人马，着手海外头条的业务。这是认知里经常出现的一个误区：以为自己认为很重要和真的认为很重要，往往不是一回事。”
科技驱动是对创新源动力的认知。“真的认为技术重要”不同于“以为技术重要”，也比“技术本身重要”更加重要。也就是说，对科技的重视程度最主要体现在其指导下行动的广度和力度，这比“科技重要”这四个字或者“以为科技重要”这六个字，要更重要。
达摩院的本质，是在争夺科技驱动的话语权。这也是“马云认知”最值得学习的部分，对科技抱有敬畏之心，聚焦关键中的关键，争夺根本里的根本。
马云说：“中国互联网界，阿里巴巴被认为是技术实力最弱的公司。”坦言不懂技术的马云格外重视技术驱动，“比任何人都支持技术”。
从心理学上的缺失和补充机制来看，这是存在的，或许正是这份缺补心理在“马云认知”的升级过程中起了不少推动作用，努力把“不懂”和“最弱”变成“领先”。
所以阿里巴巴希望走出自己的模式，利用数字时代的后发优势，对达摩院超越英特尔、微软、IBM，马云是有信心的。
看马云这两年的对外活动，认知升级、格局构建花了绝对大比例的时间，其次才是信息输入、关键人物管理（比如CTO张建锋），而企业市值、规模效应则是水到渠成的结果。
未来达摩院团队所有的顶级科学家认知之和的碰撞和转化，才是这个超一流技术团队的认知，而反过来再去升级“马云认知”。
20世纪90年代短暂疯狂的硅谷淘金热，最后由于旧经济无法应对全球化带来的挑战而宣告结束，当下很多初创互联网公司的对技术驱动的追逐，表面看来有几分相似，这是事情的另一个极端，过度且略显盲目地追逐科技驱动。
PayPal创始人彼得蒂尔给出的建议是“最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。”
\ 写在最后 \
大部分的领导人无法成为马云，但如果试想一下“假如你是马云，你的达摩院最重要的是什么？”
如果用“马云认知”当标杆，持续提升个人及团队的认知力量才是重中之重。 而那些以为重要的，是不是“真的重要”？就像技术驱动，如果它对你的公司来说就是最核心最关键的点，那你个人和整个团队的投入真的够吗？
刘瑜说“人要让自己活得像一支队伍，对自己的大脑和心灵招兵买马。”其实，一支队伍也应该活得像一个人。
高层级的领导认知，是一个人就像一支队伍，拥有持续的核心覆盖能力，而高级别的团队认知，一支队伍也应该像一个人一样，作为整体拥有可以不断复利的学习、迁移、升级能力。
最后，如果想要带领团队建立自己的达摩院，那么你的达摩院，领先的必须是认知。
文 / 蔡不蔡 图 / 123rf
来源 / 世界经理人