饿了么即配物流笔记（六）

1、站点的烂掉是从内部烂掉开始的，最后才是波及到环境。盛宣怀在与慈禧和光绪的问答实录中说“练兵筹饷，总要先讲究得人，方能办事。人各有性命，胆子是从见识中来。洋人常说中国兵是顶好的，就是兵官带不好”。从这段话里能得出一个简单的结论就是，站点的烂掉首在站长和站点管理层，选人犹豫不决，未深刻理解备选人的优劣势就很容易没把人用到点子上，既改善不了站点的困境，也很容易将一个有优势的人用废。我在走访站点的过程中就时有发现，有些人只适合去做副站，非要调整到站长的职位上，不但站点运营没改善，还将这个有优点的管理层干废了，最终只能选择离职。人造环境，环境造人，重点是人造环境。

2、下楼进电梯的时候遇到了美团送外卖的骑手，跟我说起饿了么？他说，我以前也在饿了么干，后来去了美团。我还没开口，他就说，有一年过年回来，按时返岗的那种，但那笔钱没给，后来就离职去了美团，他还跟我说，他以前在什么站跑单。因为手里还有单，他中途下电梯。我就在想，对大部分骑手都是这么一种想法，我可以信任你一次两次，当信任不在的时候，就是他离开的时候，从整体上来看，骑手的学历不高，但不代表骑手傻，的确需要重塑企业在骑手心目中的形象。

3、某个城市操盘手专门做了一张区域内骑手结构和留存分析，他说现在区域内的年轻人特别多，尤其是95后，他们吃不了苦，不开心就走掉了，你要问他为什么离开，他们就说不想做，也不来谈基础配送费的问题，至于说到的长线奖励各种补贴之类的，他们根本不在乎，更不要说阶梯单价之类的，出勤质量也很难把控，对他们来说，只要是外卖行业，在这里不开心，反正外面还有美团和众包之类的，换个地方一样跑。总体而言，这群人对钱是敏感的，但对阶梯单价不敏感，在他们眼里一口价比较直接，根本不废话，至于说到的骑手关怀，人家压根不在乎。

想到互联网上的段子，逮着一代人使劲坑，但一代人总有老去的时候，当身边的90后、95后越来越多，我们在管理方法上也要与时俱进，至少要了解年轻人和年轻人的想法。我在《运营元素》一书中写过一个观点：看一个企业能否跟得上未来，就要看它是否保持着年轻，所有都是面向未来的，诸如消费者、员工、管理理念都要与时俱进。

4、高价兼职也是会算账的，他为什么会去跑高价而不是在站点里老老实实的做全职骑手，其目的还是想要赚取更多的钱，应该说这批人最初也的全职骑手，而且到了一定的段位。他们太清楚这行业的门道了，公司如何对骑手的，有什么样的政策和补贴，针对区域内的公司哪些政策和补贴是可以拿到的，哪些只是嘴巴上讲讲，或者说哪些会在结算的时候扯皮，他们门清，既然这么了解还是个过来人，索性就简单点去跑高价，计算简单结算也简单。所以，有些人说，让高价兼职去跑星巴克（毕竟星巴克还是要计入站点商评分的），这似乎不太现实，当然在某些区域可能是现实的，但我们得明白，星巴克的订单就在于早上和下午，这是可调整的空间和范围，当然星巴克的离职率很高，这一点必须注意。

5、信心这东西看不见摸不着，但一定能感受得到。带团队带的就是整个团队的信心。无论是年度还是月度目标，率先要制定的是一个可以达成的目标，而且目标也该有可调控的空间是阶段性的，当目标一直都达不成，团队就会丧失信心，带头的人也便开始怀疑自己了，最终选择离开，这就不是个好现象，锻造团队锻造的是信心与思想，思想统一，短期与长期目标能达成，才是靠谱的目标。

6、站点压力大的表象是配送压力大，本质还是运力压力大，订单与运力不匹配造成的，所以，我一直都在强调用健康人效去测算你需要的骑手数。这里面还包括招聘与留存，招的多留存的少，站点的数据还是得炸，毕竟新骑手的占比大，就意味着配送压力高，因由配送原因取消导致的罚款就较多。在考虑骑手结构健康度的情况下，能尽快解决配送压力大的方式除了招聘和留存之外，最快的方式可能就是缩小配送范围以及降低配送订单量，这虽然看起来是一种损失，但从整体经营的维度来看，则是最为健康的一种方式，当然，这里面也是有前提的。

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