质量管理行为及质量意识指南，条条干货
质量开讲，让质量有温度
来源：汽车质量汇（ID：QgrassR001）
作者： 老NAN
质量工作，需要沉淀及总结。不只是总结，职场上开展业务的工作方法，还要总结思考自我行为的意义与目的，其与质量之间的关系。
质量的内涵，从没有变化，变化的只是被质量的对象，即满足要求；质量的量度为满足要求的程度；而质量管理是以”要求“驱动，方法论护航的管理行为。
这里的”要求“不是固定的，是动态的；要求的维度有两个，横向与纵向；横向是面，表现多方向的广度要求，即多面性；纵向是线，表现的是单方向的深度要求，即可追溯性。
当下，质量管理对”要求“的管理力度，还有欠缺；方法论的应用推广的知识点比较多。
在以往的质量工作中，我们经常会遇到，业务部门多质量工作的不理解、概念不统一、质量责任太极式不担责（不说自己没问题，确定其他部门没问题后，相关部门才承认问题，而不是同步分析工作）、无效质量沟通成本增大、质量工作的核心要点不够清晰、质量工作大量长时间付出但质量水平无明显提高、质量部门得不到公司领导的重视等；质量人不应停留在知道这些问题的存在，还要考虑问题出在哪里，如何进行解决；很多企业的质量部门，多为人管人，而非制度管人。
初创企业，多以项目进度作为导向，开展业务工作；此时也是质量文化与意识建设的最好机会，搭建质量体系的最好时机。
制度用于管理，文化与意识用来引导。
针对质量管理行为及思想意识，略作总结如下：
01
行 为
1、各部门都要了解本业务模块的“顾客”对象及其要求，并将要求具体化、条款化。“顾客”可以是内部和外部顾客。
2、工作步骤与方法要符合规范，包括企业规范、行业规范或国家规范；若遇到新领域或业务没有规范的要初步建立规范，以指导工作开展。
3、工作完成后，要有总结，包括过程运行及工作结果的总结，同时识别工作的不足之处，并进行原因分析及改进措施，即复盘。
4、工作执行或沟通后，都要存留记录，记录形式不限于纸质版；要做到“雁过留痕”，记录阐述了工作的意义，对后续工作影响的价值。
5、依照规章制度、工作规范、标准及职能行政要求做事，避免形成靠脸面、靠职权、靠关系办事等做事。
6、做事要符合逻辑，条件不成熟时，尽量不开展下步工作，若因进度要求紧急，必须要有风险防控/预警/应急措施等，同时风险责任等由条件不成熟部门及下步工作部门共同承担，负责风险处理，直到风险消失或规避为止。
7、做事要有节点，而且要严格按照节点要求执行；同时，要非常明确业务客户对时间“节点”的要求；在因外部原因，不能按照节点要求完成时，需要主动与“顾客”进行沟通，以得到“顾客”的允许。
02
意 识
1、质量就是差距，差距有正负之分；而差距需要有比较主体、比较标准/要求、比较方法三要素；质量管理就是减小差距的管理。
2、质量管理的目标，要从满足（程度副词）使用到满足标准，最后要以追求满足客户要求为更深层、更广泛的目标。
3、质量管理首先要识别“客户”及其“需求”。
4、对历史问题的总结、归纳与认知，是持续改进的基础。
5、市场不是试验场，但市场确是最大的问题宝库及改进提升的训练场。
6、不做自己喜欢/需求的产品，做客户喜欢/需求的产品；必须考虑目标客户的使用习惯及使用环境，并将使用习惯及环境特性纳入到产品研发之中。
7、质量的衡量维度是差距、功能的衡量维度是有无、性能的衡量维度是强弱、可靠性的衡量维度是短久。
8、横向的大质量是“全面质量管理”，主要服务于公司战略，侧重工作质量；纵向的大质量是“产品统计质量”，侧重产品质量。
9、先设目标，再制定保证方案、措施，再对方案、措施进行过程与结果监控，虽然不希望发生改进工作，但出现问题（未达标），就要启动改进工作。
10、不能将利益驱动，变为质量问题让步的借口。
11、解决质量问题不是能力高低的问题，是决心和责任感大小的问题。
12、质量问题的出现不是技术难题，而是细节管理问题。
13、规划新产品前，先听听客户对老产品的反响及意见。（来源或方法，可以是市场数据或回访调查，多方调查）。
14、“救火”的我们可以看做为“英雄”，但我们更应该敬重那些“消防”设计与“消防”督查的人员，他们也是“英雄”。
15、质量问题不是质量部的问题，而质量部是全过程的沟通、推进、考核的推手。
16、质量部的根本职责就是建立人人尽责的机制，而不是替他们解决问题。（现在可以从质量判定、评价和质量网的建立入手）。
17、质量问题不是供应商的问题，而是我们选择、验证、评价供应商的问题。
18、在选择供应商或与供应商合作前，是否已经全面详细准确的阐述传递我们的要求，同时供应商是否能够完全实现我们所提的要求。
19、具体的产品质量问题不是质量者问题，而是设计者问题、采购者问题、制造者问题、销售者问题、服务者问题等，拥有具体业务的部门，而质量者负责对公司各环节质量模块业务的统筹监管职责。
20、改进工作，要短平快的小合理化建议与大的综合改进项目相结合的机制，推动部门内部与跨部门合作改进机制。
21、质量改进发布，要讲清楚质量识别或选题的角度、分析的切入点（从未知到已知的过程）、措施的思路（可结合TREZ）,故障、原因、措施、验证各环节所展示的信息间的逻辑关系，逻辑关系要合理，要有启发、借鉴作用，同时要有类问题思路解决的代表性。
22、建立质量“零缺陷”经营体-------虚拟的质量组织建设。
23、建立适用性更强的“不二质量”经营体或质量管理机制，即同一的质量问题（包括产品质量与工作质量）在企业经营的历史长河中，不出现第二次。
24、质量管理的发展，质量检验、质量控制、质量管理、质量经营。
25、能用一句话，总结质量改进项目的成果，心得、经验、教训、启发；格式可以是，通过**质量改进项目，告诉我们***，在干什么时，要怎么样，不要怎么样？总结心得，要把握细节、专业性、共（或类）性；这些心得，就是后期我们工作的“定理”。
26、所开展的工作必须要有系统意识，要能支持下个环节的工作开展；如果所做的工作不能支持下道工作的开展，则所做的工作意义不大。
27、针对不可复现的一次的现场或事故调查工作，调查人员所反馈的一手资料，就是现场或事故的最后资料；资料所承载的信息，直接决定了后续工作开展的方向及决策方向，是否存在工作瓶颈等。
28、质量改进过程中，涉及到原因分析及改进措施的，应抛开质量检验等维度思考，质量检验等检查因素不是改进的措施，而是控制的措施。
03
管 理
1、零部件质量问题的仲裁，即针对甲乙双方提供的证据进行裁决，谁的证据链逻辑分析充分，则谁的需求或结论将被认可接收，属于管理属性；而质量问题的鉴定则是从技术层面上，对零部件的故障模式进行再现，属于技术属性，而汽车三包鉴定人员国家有明确的任职资格要求。
2、质量改进过程中的自我五问：
1）问题是否清楚；
2）是否对问题的影响因素有初步分析识别；
3）是否有问题推动的思路（包括问题调查分析思路）；
4）是否能对问题有清晰的责任划分？
5）是否思考过工作开展过程的瓶颈、关闭风险及规避方法。
3、要求两问：
1）能否清楚的表述自己的工作要求；
2）能否详细的表述对他人的工作要求。
4、工作要求申请的陈述格式：
要做什么工作，做此工作需要什么，已经做了什么，有哪些工作因为什么原因不能完成，故需要谁来做什么工作，以完成什么工作，从而做什么工作的输入。
5、改善对象的主体是：
改善，即在原有的质量水平上，提升或完善质量水平，其是阶梯性的，而阶梯性的质量体现在批量或总体上，而不是体现在个体上；
个体的质量状态只有好、坏；1、0；合格、不合格等两个评判维度。
6、攻关型质量改进，多指技术攻关型；改善型质量改进，多指总体质量水平提升型。
7、管理是思想、方法、工具、要求、目标、方向等的输出。
8、管理手段主要为计划、监控（跟进）、考核。
9、管理思维要素（管理人员思维素质）：概念、关系、特性、顺序（步骤）、要求、目标。
10、三流企业做技术、二流企业做规范、一流企业做文化。
11、质量改进分析分为三个阶段，这三个阶段的关系是递进的关系，即技术分析、过程分析、管理分析。
技术分析，主要为关联件的硬件关联性、参数/性能影响因素、工作原理逻辑、软件功能/协议/逻辑构架等；
过程分析，人机料法环测；
管理分析，要求、方法、工具、目标、方向等。
12、以问题作为切入点，导入新流程与新方法，问题可以来源于实践工作中的矛盾。
13、质量目标的3个维度：客户要求指标及目标、管理指标及目标、技术指标目标，上述三个维度也可理解为三个层次。
14、【面向某对象的】现状/要求=质量（大于1则优，等于1则良，小于1则差，量度），其中要求包括客户要求、管理准则、工作准则、技术参数、影响要素的约束条件等。
15、质量管理体系是一个对过程各环节及要素进行说明及要求的系统，包括过程主要输入者、主责/导者及客户都是谁，过程涉及的范围界定是多大，过程需要多少个环节，每个环节涉及的要素有哪些，每个环节谁负责，每个环节的要求及输出结果的要求是什么，谁监管、谁执行、谁批准。
16、新指标：
单位公里成本损耗=某公里故障成本/[某公里内故障里程+（总车辆数-故障车辆数）*某公里]，多用于汽车厂家的售后指标。
17、没有质量问题就不会产生质量成本，质量成本在企业经营中战略位置的体现：
参数：生产产能---a;
客户订单---b(销售）;
年度目标收益----c；
单位生产固定耗资成本---d；
单位生产内部质量成本（出现质量问题后客观成本）----e；
单位销售价格---f；
质量损失（外部）----g。
当a>b时：
c=b*[f-(d+e)]-g
当a<b时：
c=a*[f-(d+e)]-g
从此公式能够直观地阐述质量损失对公司效益的影响；从此也可以阐述质量对可持续盈利的影响。
18、在做质量让步、放行与否的过程中，既要考虑放行后产生的后果，风险评估，风险责任担当及风险规避与解决时间；同时要考虑不放行，而因此导致的生产损失（即不必要的成本增加），谁来担当负责。
管理过程中常见的几个问题：
1、团队方向问题，即核心导向性出现问题，防止失去方向及向心力（领导要思考团队的核心工作）；
2、业务混乱问题，即团队内/外的业务无章可寻，并因此导致效率低下，工作重复，数据混乱，问题频出，职责不清，无人担责，推诿等（领导对整体业务各节点的逻辑关系要掌握）；
3、利益不平衡问题，即企业各部门团队及员工的利益平衡，团结内部员工（领导对工作策略的思考）
4、各职员技能的最大化问题（领导对团队成员的了解、信任、最优安排，技能扶持与指导）
5、各种矛盾的处理：
1）业务不理想与员工能力/态度/过失的矛盾-----在问题中成长；
2）团队内部派别或职员间矛盾（如何控制合理且可控范围内）；
3）职员与领导间的矛盾（如何防止领导权威的丢失）。
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END