《成果管理》第七讲：不作为清单

阅读：

没有系统的、有目的的抛弃，组织就会疲于应付各类事件。它会在一些从来就不该做，或者是应该不再继续做的事情上挥霍最宝贵的资源。而结果就是，它会缺乏资源，尤其缺乏有能力的人才，去抓住正在出现的机会。愿意抛弃过去的公司太少了，结果是，能够为未来准备好资源的公司太少了。（彼得.德鲁克，《德鲁克管理日志》2004，1月5日，“抛弃昨天”）

解读：

1981年，刚刚开始担任通用电气公司CEO的杰克.韦尔奇来到了德鲁克的家中，德鲁克提出两个问题让韦尔奇思考：“在通用电气公司的各项业务中，如果有一项过去没有开展，你今天会开展吗？”“如果答案是不，那你打算怎么处理它呢？”

韦尔奇说，这两个问题促使他舍弃了一些虽有利可图却表现欠佳的业务，如果一项业务不能在行业内处于第一名或第二名，那么就要将其卖掉或取消，这两个问题体现的就是德鲁克的“舍弃理论”。

什么是“舍弃理论”？德鲁克想表达的是，“要想发展，公司就必须有一个摆脱干扰物的系统的政策。”每一种服务，每一个流程，每一个市场，每个销售渠道，每一个客户和最终用途进行考察。他们需要认真回答一个问题：如果我们没有这样做，在了解到我们现在所了解的情况之后，我们还会涉足这个领域吗？ 这是放弃的内容，关于放弃的方式 ，德鲁克提出了另外一个问题：如果我们现在还没有进入这个领域，我们所知的就是我们现在所掌握的，我们还会按照我们现在的办法进入这个领域吗？

2014年，营销重组、削减品牌几乎成了宝洁公司的关键词。作为业界多品牌细分管理的典范，宝洁削减近半数品牌的消息可谓一石激起千层浪。作为二度临危受命的CEO，雷富礼的这项削减计划非常符合德鲁克所提倡的“有计划的放弃”。

雷富礼2014年的削减计划绝对不是心血来潮，或许他从没停止过关于舍弃的反思：2000年首次出任宝洁CEO时，就在上任后立即勒令暂缓或停止研发新品牌的工作，还将新产品研发计划却由过去的５０多个被削减为１２个，促使薄弱品牌及产品纷纷淡出市场。除了收缩研发，雷富礼还在2005-2009年间陆续出售了包括SpinRush电动牙刷、德宝面巾纸、吉夫花生酱等一系列品牌甚至是事业部。

如果任何品牌符合以下三种情况，那么最正确的行动就是彻底舍弃：

1、如果一个产品或服务接近于生命周期的末端。

2、如果维持一个产品或服务的唯一依据是它过去曾经成功过。

3、如果一个产品或服务导致一项新事物受到压制或忽略。

“有系统地舍弃过去”，这个工作本身就是一项计划，而且是适合许多企业的计划，它会促成思考与行动；它将能使新事项获得必要的人员与资金；它将创造行动的意愿。反之，一个只提供执行新事项与更多事项、却未舍弃老旧事项的计划， 不太可能会达到成果， 并将永远停留在规划阶段，不会实现。

思考：

1、我们是否有一个产品或服务已经接近于生命周期的末端？

2、我们是否有一个产品，其维持服务的唯一依据是它过去曾经成功过？

3、我们是否有一个产品或服务导致一项新事物受到压制或忽略。