【爱·德鲁克-云随笔】绩效考核的难题

绩效考核是管理者的必修课，而且是一门挂科人数比较多的课。如果绩效考核的各种招数都用过了，效果还是不好，那么是时候检视我们的绩效评估工作了！

首先要明确的是，所有岗位的员工都应当参与绩效考核。那么，360度、平衡计分卡、KPI、OKR，绩效考核的方法琳琅满目，到底哪一种适合我的组织呢？真正实施过绩效考核的管理者遇到过数不清的问题：

首先，高、中、基层管理者与员工的考核思路一样吗？就说考核的频次吧，高层的绩效考核周期最长，中层相对较短，而基层使用的考核周期更短。员工的考核就是就是具体工作事项提交的结果——效率、质量等等。在这一点上，由于市场竞争的激烈，很多企业对高层的考核周期原来越短，由原来的一年到一个季度、一个月，甚至一周。有些销售型企业甚至盯紧每天、每小时，作为高层或业务部门的数据监控，及时发现数据异常，从而分析原因、及早应对完全没有问题，但如果要求基层的作业单元一天落后就要检讨、述职，却是令人啼笑皆非。其实每一刻的销售都是前期积累和当下发挥的综合结果，就每一个时点来说，偶然性一定是存在的，甚至是常见的。如果把注意力都放在每天的数字上，岂不是没有精力去做前期积累了？而且，如此下去，会进入一个死循环。

其次，绩效考核是不是等同于指标考核？在大多数情况下，考核内容是可以指标化的，指标化的好处在于它客观、中正，不过仅仅用指标来做管理者的绩效考核是不完整的，甚至会将被考核者引向歧途。比如，以诚信为价值观的企业如果仅考核销售业绩，如果再定下超高的销售业绩指标，出现虚假宣传、夸大其词，甚至欺诈都是大概率事件。因此，我还是比较赞同留一定的权重给指标意外的内容，包括培养下属、营造文化等等。

同时，不容忽视的是绩效考核的一个重要环节是绩效面谈，而这个环节是很多管理者有意无意回避的一项工作。有的员工已经被考核到要待岗了，其直接主管竟然从未对本人进行过绩效面谈，从未对其绩效差距进行过要求和直接表达不满。当然，这与管理者的沟通意识、沟通能力是密切相关的，不是每一个管理者都能用好绩效面谈这个工具帮助员工明确差距、寻找原因、找到方法，这正是我们需要学习和提升的地方。

各位管理者，我们的工作不仅仅是发号施令，员工的工作还需要我们给出客观、公正的评价，这也是对员工的有效激励。

赵云爱

文艺气质理工女。曾经的工程师，保险公司滋养下成长20年，做过销售、服务，管理过服务部门、业务部门、人力资源、分支机构，2006年起学习并实践德鲁克管理思想，得心应手，成效显著，遂决定投身德鲁克管理思想的传播。