MVP方法论：新产品如何跨越鸿沟进入主流市场？

以上的内容可以表明，技术采用生命周期作为一个营销模型确实能够发挥很重要的作用。根据顾客准备进入市场的时间，这个模型对各类顾客的心理描述进行区分，并以这些区分为基础对高科技企业为创新产品的营销计划提供清晰有效的指导。但是我们在前面已经反复指出，这个模型的根本错误在于，它用一平滑并且连续的过程描述产品生命周期中的各个部分，但以往的经验告诉我们，真正的事实却恰恰与此相反。在任何两个相邻的技术采用群体中进行营销和沟通的转变确实是一件非法困难的事情，因为当你刚刚适应了现在对顾客群体时，你就要私号不能停顿地去寻找新的策略应对下一个顾客群体。

在这个过渡期中最大的一个问题就在于，高科技企业缺少一个坚实的顾客基础作为自己向下一个顾客群体转变时所需要的的参考信息。回顾技术采用生命周期这个模型的时候，我们会发现：相邻的两个顾客群体之间存在的空隙表明了一种信用差距，当高科技企业试图利用左边群体作为参考基础进入右边的群体时，这种信用差距就产生了，如图8-5所示。

图8-5 修改后的技术采用生命周期（现实）

你可以看到，技术采用生命周期的各个组成部分并没有发生变化，唯一不同的是任何两个相邻的心理描述群体之间都出现了一个裂缝。这些裂缝就体现了任何两个相邻群体之间存在的分离。也就是说，如果这个新模型的形式体现的含义对任何两个相邻群体来说都是相同的话，那么他们之间的裂缝就代表了任何一个群体在接受新产品的时候可能遇到的困难。具体地说，曲线上的每一个裂缝都代表了企业的营销力量可能失去前进势头的一个时机，这样一来企业就不能够顺利地过渡到下一个消费者群体，从而无法到达钟形曲线最中间这个“梦想的国度”，也就更无法获得瑶瑶领先于其他竞争者的边际利润率。

我们可以看到，第一条裂缝存在于创新者和早期采用者之间。当一项非常热门的技术产品不能马上找到更多客户时，这条裂缝就产生了。钟形曲线还存在另外一条裂缝，它位于早期大众和后期大众两个消费群体之间，其宽度与第一条裂缝相差无几。早期大众是指那些愿意能够在必要的时候通过学习而使自己通晓技术操作的顾客；然而大部分后期大众却并非如此。当一项产品到达这样一个市场开发阶段时，它必须要更方便用户的使用和操作，只有这样它才能够一直受到消费者的欢迎，从而保证企业获得持续的成功。但一旦新产品不能实现这一点，它由早期大众向后期大众的过渡就很可能停滞下来甚至永远都不会发生。

真正可怕的是将早期采用者与早期大众分离开来的那条深不可测的鸿沟。很显然，这是技术采用生命周期中最可怕最无情的一个过渡，并且由于这条鸿沟一般非常隐蔽，很难被企业发现，所以它也是最危险的。早期采用者往往希望自己能够优先于其他竞争者获得一些利益，无论是更低廉的产品成本，更快速的产品营销、更完整的顾客服务，还是其他一些类似的业务优势，早期采用者都希望自己是第一个得到的人。作为第一个吃螃蟹的人，早期采用者往往也做好准备去包容新产品出现的一些小故障，毕竟对于任何一项刚刚推向市场的技术创新型产品来说，出现一些小缺点是难以避免的。相比较来说，早期大众要购买得到的是对产品现有操作的一种“效率改进”。他们寻求的是新产品与已有产品最小程度的分离，他们希望看到技术的进步，而不是根本性的变革。他们希望科学技术的创新可以改进，但不是完全颠覆现有的企业经营方式。而且最重要的是，早期大众并不想接受其他的产品，同时他们也不愿意一次次地亲自检测并排除这些创新产品中出现的故障，一旦决定使用某一种产品，早期大众就希望它不仅能够正常地运作，而且还可以与他们现有的技术基础紧密地融合为一个整体。这种对比仅仅从表面上刻画了早期采用者和早期大众之间的不同和不相容之处。

市场——尤其是高科技市场——是由那些在决定是否购买产品的时候会相互交流参考意见的人们组成。在我们从技术采用生命周期中的一个群体转移到下一个群体的过程中，我们可能会获得很多用来参考的意见，但是它们却并不一定是我们想要的。从有远见者向实用主义者的过渡最能够体现这一点。如果其他技术采用群体之间的沟壑相对来说比较小的话，那么有远见者和实用主义者之间的沟壑就可以被视为一条巨大的鸿沟。高科技销售商希望——并且真的需要——实用主义者马上购买产品，而实用主义者则需要——或者至少是希望——再等待一段时间。虽然双方都认为自己的离场是非常合理的，但问题却依然存在。

对于正视图跨越鸿沟的企业来说，实用主义者最希望看到的一个现象就是主流市场中的激烈竞争局面。如果你和早期市场中的有远见者一同创造了一种全新的价值主张，你或许就可以不必面对任何的竞争者——至少不必面对实用主义者希望看到的那种竞争形式。在实用主义者的地盘上，竞争可以被定义为同类别的不同产品和不同销售商之间的比较性评价。这些比较性评价为消费的购买过程带来了一种理性的氛围，这让主流市场中的实用主义者们感到非常安心。在没有进行综合比较之前，实用主义者并不会急于购买产品。因此，竞争就成为他们决定是否购买的一个根本条件。虽然早期市场中通常不存在任何明显的产品竞争，但是如果你想成功地从早期市场过渡到主流市场，你往往需要主动地创造一些竞争。这时高科技企业面临的最大风险就是控制竞争，也就是说，企业最有可能犯下的一个错误就是创造一种只对自己有利的环境。

既然这样，你应该如何避免一种自利的或者与顾客利益不相关的竞争格局呢？答案的关键就是关注实用主义者的价值观念以及他们考虑的所有事情，现在你的注意力不应该再放在有远见者的身上，这一点能够帮助你从正确的概念性模型入手。这个概念性模型就是竞争性定位罗盘，如图8-6所示。这个模型的设计意图就是刻画技术采用生命周期各个阶段中不同目标顾客的价值观念，确定他们眼中最合理的竞争格局，并根据这个竞争性格局中包括的所有企业为他们带来的价值特性对这些企业进行比较性的评级，然后再围绕这些排名制定我们自己的产品定位策略。

图8-6 竞争性定位罗盘

高科技营销中一共包括4个价值领域：技术、产品、市场和企业。当产品沿着技术采用生命周期移动的时候，它能够为顾客带来最大价值的领域也会随之发生改变。在早期市场中，几乎所有的购买决策都由技术狂热者和有远见者决定，最主要的价值领域就是技术和产品。但是在主流市场中，实用主义者和保守主义者主宰着市场中所有的购买决策，核心的价值领域也由技术和产品变为市场和企业。从这个意义上说，跨越鸿沟就意味着企业从以产品为基础的价值领域过渡到以市场为基础的价值领域。竞争性定定位罗盘主要包括以下几种内在的驱动力量。

水平轴代表了购买者感兴趣的一系列高科技问题，以及他们对这些问题的理解。一般说来，早期市场是由技术专家主宰的，之所以称之为技术专家，是因为与市场的地位和企业的名望相比，他们更感兴趣的是技术和产品方面的特殊优势。相反，主流市场的主宰者则是一些一般的用户，他们更关注的是市场领导者的地位和企业的长期稳定性，而不是存储器的容量，或者产品的运行速度和原材料的类别。

竖直轴代表的是另一种衡量指标，即购买者对某项产品所提供的价值主张持有的态度，主要可以分为怀疑态度和支持态度。一般情况下，购买者对市场的态度是从怀疑慢慢演变为支持的。在早期市场，技术狂热者就是对新产品抱有怀疑态度的守门人，在主流市场，实用主义者则扮演着与技术狂热者同样的角色。一旦他们确定了某项产品的价值主张，他们的同伴——保守主义者——就可以自由地购买产品。

这个模型还指出这样一个事实：那些对你的价值主张持支持态度的人会对你的产品和企业非常感兴趣，但是对你的价值主张持怀疑态度的人则不会这样做。这也就意味着，在市场开发的初期，当顾客普遍对你的产品持怀疑态度的时候，以产品或企业的优势为基础与他们进行交流是一个错误的做法。这时你并没有资格去夸耀手中的这些资本，因为市场中的顾客并不相信刚刚进入市场的你会与市场中的其他企业有什么不同。

然而，你总有办法征服这些怀疑主义者。在技术专家这个群体中，即使是最坚决的怀疑主义者也一直期望着新技术突破的出现。因此，尽管在最初的时候你并不能争取到他们对你的产品的支持。但你仍然可以让他们对你的技术有一定的了解。并且你还可以凭借这些了解获得他们对产品本身的欣赏。他们对你的技术越感兴趣，你就越容易赢得他们的支持。

同样，持怀疑态度的一般顾客或许并不相信没有什么名气的新公司，但是他们却一直对新的市场开发计划很感兴趣。如果你能够让一般顾客看到市场中正在逐渐形成但尚未满足的一些需求，而你的产品定位又恰恰是满足这些市场需求，并且这也是你的营销团队非常关注的事情，于是出于他们们对这些市场机会的浓厚兴趣，他们会试着去了解你的公司。

高科技领域中两个非常“自然”的营销“节奏”分别是早期市场的开发和主流市场的开发。你在开发早期市场的时候应当表现出强大的技术优势，并且凭借这种优势获得顾客对你产品的信任。但是在开发主流市场的时候，你就应当表现强大的市场领导者优势，然后凭借这种优势令顾客信任你的企业。

相反，“跨越鸿沟”代表的却是一种不自然的节奏。高科技企业在跨越鸿沟的时候， 需要从一个能够得到有远见者支持的环境转变利另一个只能被实用主义者怀疑的环境中。这就意味着企业需要从一个熟悉的领域(在这个领域中，企业只需要考虑产品方面的问题)走到另一个陌生的领域(但这时企业需要考虑市场方面的问题)、企业面对的顾客也要由一个熟悉的群体(志同道合的技米专家)转变为另一个陌生的群体(对你的产品和公司丝毫不感兴趣的一般顾客)。

现在让我们将以上这些部分合并起来，看看我们应当如何引发竞争。如图8-7所示，位于右侧的是主流市场（持怀疑态度的实用主义者）[张乐飞1] ，如果你的目标是成功赢得这些顾客的信赖，那么你要引发的竞争就需要建立在一些以市场为导向的问题上。因为只有以市场为导向的问题才能够得到实用主义者的关注。换句话来说，在早期市场中我们的营销力量关注的是创造以产品为中心的价值属性，但是进人主流市场之后，我们的精力应当集中在以市场为中心的价值属性上。

图8-7 早期市场VS主流市场

高科技企业跨越鸿沟的过程中，以市场为中心的价值系统必须成为目标顾客价值观念的基础，而以产品为中心的价值系统对该系统进行补充。目标顾客的价值观念反映了他们对竞争性格局可能持有的观点，以及对他们对刚进入这个格局的新企业的定位。[张乐飞2]