有一天老板突然问：为什么我们要上这么多系统呀？有ERP还不够吗？这些到底是干嘛的？
（阅读说明：部分类比为了更方便理解，不是很恰当。）信息技术现在是越来越发达，越来越多的新名词或被动或意外的来到我们的面前，以至于我们听多了后都不知道是不是真的知道了。在日常公司管理的过程中我们最熟悉的是ERP系统，随着公司扩大，可能又会引入资金管理系统，或者客户关系管理系统等。遇到这种情况时，不是所有的老板都有清晰的了解，对为什么要花这笔钱心里是没底的，更多的人在心里上会产生这样的疑问：为什么我们公司要上这么多系统呀？系统到底是个什么东西呢？而当你购买的系统来自不同厂商时，问题就更大了，每个销售员都能口吐莲花，让系统之间互相打架。比如你可以在ERP上做应付应收管理，但你引入了资金管理系统后，对方告诉你应付应收管理在资金管理系统中实现是更多人的选择。又或者你可以在ERP上做费用报销的预算控制，但你引入了OA管理后，对方告诉你费用报销的预算控制在OA系统中实现是更多人的选择。这个时候你就会很懵，他们说的都很有道理的样子，他们介绍的成功案例里可都是非常优秀的企业，那么我们应该听谁的呢？系统是指若干部分互相联系，互相作用，形成了具有某些功能的整体。就比如我们熟知的人体消化系统，由口腔，胃，大小肠等消化道，和肝脏和胰脏等消化腺组成，人体消化的这整个过程我们称之为消化系统。类比到我们日常公司管理中，从客户下订单，到我们生产发货，在进行财务核算的过程，我们也称之为一个系统。在这个过程中我们运用了信息技术，将企业的资源进行了数据化处理，这个借助的工具我们称之为ERP，所以ERP也叫企业业务管理系统。
（业务简略图）
架构是指一个系统在其所处环境中所具备的各种基本概念和属性，是对复杂系统共性的体系抽象。说简单点就是，架构帮我们理解和设计复杂的系统，是一种方法论。我们经常听到业务架构，应用架构，企业架构等，在不同的企业有不同的实现方法，我们用架构一词来对这种体系进行了抽象的统一描述。而对系统而言，不同厂商的系统，架构一般也是不同的，所以如果一个公司要用两家的ERP系统一起管理，为了不变成信息孤岛，需要建一个通道(接口)来实现实时的信息交互。模块是能够单独命名并独立完成一定功能的集合。比如胃就是消化系统里的一个模块。我们知道胃会分泌胃液来消化食物，但是消化系统考虑的是整体消化的过程，对胃具体的化学反应没有管得太细。ERP系统也一样，比如生产管理是一个模块，它告诉了我们生产过程中的物料是如何流转的，我们投入的资源都有着清晰的记录，但ERP系统不关心这个信息采集的过程只关心数据结果。我们可能要招好多个车间文员来录入数据到ERP系统中，实际业务发生到记录数据是不及时的。如果我们对车间这块信息采集的管理，有很高的管理要求时，则可能要引入MES系统利用智能设备来采集。让来自ERP中的生产计划更快速的在MES中执行并反馈回去，这样就变成了MES系统和ERP系统共同作用来管理生产的过程。对制造企业而言，核心业务都记录在ERP中，则ERP系统必然是最主要的系统。对金融企业而言，核心业务是管理资金的运作，则资金管理系统必然是最主要的系统。我们通过主系统向各个子系统传递所需的数据，让系统之间形成了信息闭环，当系统间高度集成后，这个时候子系统和模块的概念就差不多了。对系统的厂商们而言，他们会最大程度优先保证核心业务的优势，但在此之余是不是都会这么想？我让ERP系统也有办公事务审批的功能，可能这个功能没有OA系统那么专业，但是对要求不高的企业而言可能就够用了，这样我的产品可能更好卖了。于是所有的系统厂商都这么想，也都这么做，在自己系统涉及的领域向外扩张，每个系统都宣传功能完整，只要你有钱我都能给出设计方案，造成了系统之间为了抢资源而打架。以至于我们使用者不得不提高信息知识储备，清楚知道不同系统所擅长的领域，提高自主选择的能力，知道自己目前到底需要的是什么，或者在未来规划中需要的是什么。大家还记得没用上系统之前，是什么原因导致我们要上这个系统吗？我们用ERP的目的是建立信任，提高共识。因为只有用这个理由才能解释得通，为什么我们要通过ERP做流程梳理、规范管理或者数据化。
如果把'消除信息不对称’作为用ERP的最终目的，则我们所做的一切也就有了评判标准。如果你建立的业务流程可以更快交换信息，则就是好的流程，反之，你的流程使交换信息变得更加繁琐，则就是不好的流程。围绕着这个最终目的，我们就知道什么时候应该优化(变复杂)流程，什么时候应该简化。
在好和坏之间做选择的时候，最后一般会落在中间的那个平衡点上。我们用系统最早的原因很简单，就是为了降低个人发挥的作用，让业务流转更方便。系统帮助大家在一个平台上交互信息，降低了信息交易的成本；同时让业务之间更有关联性，提高了问题追溯的能力；通过节点的控制，让领导们参与到了业务执行过程，降低了经营风险……
系统帮助公司实现业务数据化，用这些数据作为参照物，给我们的决策提供了理论依据。所以我们愿意付出十万，百万甚至千万的代价来上这个系统，试图在新的数据模式下孵化出一种更有效率的业务模式。
上面反复用消化系统做类比，但我们知道人体有八大系统，是这些系统协调配合才让我们可以做出各种复杂的生命活动。公司经营也是一样，随着业务战略改变，系统功能会越来越复杂。要做好这个系统的协调工作，就必须要有更高的业务战略。就比如一家光学制造企业，他一开始只生产一些光学镜片，是原材料供应商。后面尝试自己做镜头，发现效益不错就继续生产监控摄像机，摄像机上口碑后又可以接一些工程项目。随着这个发展的步骤，信息化水平必然要跟着水涨船高，一开始我们只需要一个ERP，后面子公司变多尝试引入云服务平台（物联网服务，人工智能服务，运营服务等）实现集团管理，但集团管理一开始只做到了各子公司业务的信息完整，于是在一定时候还要做集团的业务协同，让工程项目为起点做各公司的项目协同，研发协同，计划协同等便于追踪整体进度。最后集团的财务数据合并，资金风险控制，现金管理等又反过来要求我们有更先进的门户管理，让我们对整体有更好的控制。信息化从系统覆盖，到系统整合，再到系统重构的过程。必然紧随着公司业务的变化。其他企业的成功案例，不会完全适用于自己，如果一家系统厂商只顾着极力推销自己的产品，希望你及最大可能的使用它，而不关注你企业的发展，要么是骗子，要么是把你当傻瓜。
