解决问题，贡献价值
2020年4月份，有点头轻脚重。在2、3月集中忙完最新的设计后，在等待物料齐套的日子里，团队一下子松懈下来。手头上紧急的事情似乎少了很多，当然这是一个错觉。我的工作状态也是有点松，很多事情拖到最后马马虎虎地做完就算了。
4月下旬，很多问题一下子都冒了出来。其实也是一些预料之中的问题，只是之前一直也不愿意花时间去解决，所以很多不急的事情慢慢变成了又紧急又重要。“闲时勤练兵”并不是一件容易做到的事情，这就形成了一个工作怪圈，似乎在某一个时间段，所有的事情都堆积而来，时间被分割得难以控制，效率也直线下降。
五一假期的时间，正好可以复盘想一想。
一、自我管理
如何管理好自己，确实是一件非常难的事。作为团队的Leader，我有时候也不在状态，有时候也会偷懒应付下工作，或者觉得事情本来就不是自己工作职责范围内而不以为然。
由此来看，员工偶尔出现一些开小差的现象也是理所当然之事。然而，就像古时候的战争一样，如果我们没有在平时练好内功和基本功，则敌人攻打过来的时候，我们只能节节败退。
在开发部，由于大家都是知识工作者，你很难对每个人进行严密和细致的督导，只能协助他们。在这个时代，必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地追求更好的工作效益。
西点军校曾经有一个故事，记者问一个上尉：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”上尉的回答是：“我是任务最终的唯一负责人，但在我因为距离远而无法告诉我的士兵时，我的任务是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”
这个故事，我有几点体会：一是我对团结结果负责，出了问题不要找任何人的借口；二是我有更大的责任让员工知道在什么情形下如何行动；三是要让员工能主动地在实践中想解决方案并不是一件容易的事情，需要管理者付出思考和行动来设计出这样的训练才行。
团队里实际情况如何呢？很难说让人满意，只有个别人有这个意识，其他人更多就是听指令行事。他们无法意识到，他们的工作成果并不是交付给我或公司，而是整个行业的客户。
如何让大家认识到“他们并非为工作而工作，而是为成果而工作？”这是我一直在考虑的事情，但还有待于进一步实践。
二、团队文化
“企业文化”说起来总是很虚，但是什么驱动了不同的人主动地去工作呢？我认为还是需要归到企业文化上来。说企业文化可能大，说团队文化或许更契合一些。
盖洛普公司有两个调查报告，我读后觉得很有意思。一是不到30%的美国劳动者在工作时能够“全情投入”，约55%的人“心不在焉”，还有19%的人“行为消极”，即不仅对工作不满，还经常向同事诉说感受。另一个调查报告是说，员工在企业的时间越久，对于工作的投入就越低，入职6个月后，仅有38%的人还能全情投入，而入职3年后，这一数字降至22%。
那到底是什么驱动人能够全情投入呢？在四月我有了一点点粗浅的个人理解：管理其实是另外一种的服务。
比如一件最简单的事情：能否让开发人员专注在开发上。这个说起来可能比较简单，但很多人都是“语言的巨人、行动的矮子”。因为下达命令太容易了，把事情交给别人去做的愉悦感很强烈，但结果往往不那么美妙。
以我自己为例，一些文档工作，如果是我自己来做可能需要半个小时，但吩咐一句可能三分钟就完成了。但员工去做本不属于他职责范围内的事情，从了解情况到沟通，也许需要2个小时。
所以，我理解管理的本质其实是服务。公司内部，你能否服务好上下游部门？团队内部，能否服务好员工，让他们发挥所长而不是纠缠于各种不相干的事情？
三、要事优先
重要的事情放在前面先做，一次只做好一件事。这是在安排团队成员维护旧设备过程中突然想到的，以及和其他产品组沟通近期工作时的体会。
在制定了一个计划后，我们可能就放置不管了。但实际上我们应该时常问问自己：“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，那就先放弃这项工作，或者先搁置起来。因为资源是有限的，人的精力放在了过去，那很可能就会浪费新的机会。
四月，我改变了好几次计划，特别是我亲自参与了几款产品的过程中，更是深有体会。在面对昨天的过时产品，浪费团队核心人物的时间，那就意味着在扼杀明天的产品。
2019年的各种问题，给我最深的体会是：在开始做一款新产品时，一定要先删除一项原有的老产品。“膨胀”如不加以控制，团队就容易变得涣散，因为人的聚焦能力是有限的。犹如生物有机体一样，组织和人也必须保持小而精的状态。
在和另外一个产品团队负责人聊天过程中也得到了类似的感慨。因为要做的产品有点多，哪个才是最重要的事情呢？如果不能区分重要的事，那所有的事情就都不重要了。“推陈出新”，说的是只有推陈才能出新。
四、跨部门之难
身在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多的“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的是什么。
跨部门的协调，总是有各种梗。比如去协调一件事，其他部门给出的答复是：这事就应该你们去做。其实公司内部没有多少事是做不了的，最多是时间长短、效率高低之分。但我们没考虑的事情是：谁做这件事最方便。
所以，在企业里通常有几个怪现象。一是，领导（一般指最高领导）一句话，所有的事情都解决了；二是，所有的部门都不决策，最后什么事都到领导那里；三是，最后谁嗓门大，谁强硬谁得利。
跨部门间的难题，对于员工的伤害更大。我碰到一个实际的例子是：一位同事2019年底对接外部设备，从库房借了一台设备，但到了2020年这台设备却还不回去了。库房说需要报验到质量，质量说需要填质量评估单，填好了各种表单到了财务说跨年的东西无法还了，因为无法动账。可想而知，在处理这个问题的时候，员工的内心是崩溃的。很多人可能就是在一次又一次的类似问题后，渐渐失去了工作的激情和乐趣。
五、理所当然之惑
一个需求提过来开发完，发现最终并不是客户想要的，那就再提一次呗。
以产品需求为例，开发人员对接完成后，被告知还需要改，因为需求变了。
提需求的人可能简单一个动作就行了，但实际的开发呢？
需要重新评估开发任务，重新协调人员，可能需要暂停手头上的其他工作来应对这次需求变更。
更深层的问题在于，没有人去想问题背后的问题，于是很多事情就变成了“房间里的大象”，每个人都觉得问题一大堆，但形成了普遍一致的工作习惯，“那就这样吧”、“先走流程吧”。
我在处理类似问题的过程中，深刻体会到员工的无奈。先把事情做了，会被问：看到派工单了吗，谁让你做的？没主动做的话，会被说：需求都提了，怎么还不执行呢？
没有人意识到，工作激情可能就是在类似的场景中被消耗光的。
六、问题意识
想解决好一个问题，有时候并不是一件容易的事情。比如，接到现场的问题反馈后去想一想手头上的产品是否也有类似的情况。在分析问题的过程中，可能发现真正的问题原因并不是最初设想的那样。
产品最初的定义模糊了，反正我是接前任的工作，不知道当时为什么这么设计，那就先这样留着吧，出了问题再说。
给客户演示的流程之前就是那样，这次也这样吧。
在一次一次的循环后，我们变得对问题不再敏感，变得墨守成规，于是问题的发生就不是概率问题，而是什么时候会发生的问题了。
写在最后
人类一思考，上帝就发笑。
在反思自我、反思产品、反思团队管理的过程中，或许很多的问题根源在于自身。以及当遇到问题的时候，能够正视自身的缺陷，这或许是解决一切问题的起点。
我们每个人都应该再深想一步，我们的价值是什么？只有贡献了自己的价值，才能体会劳动的意义。