陈春花：过去10年，我有这6大感受
“远望方觉风浪小，凌空乃知海波平”——在这十年中，我们不仅要看到激烈的变化，更重要的是要关注到产生这些现象背后的原因，然后就可以看到下一个十年。
演讲：北大国发院BiMBA商学院院长陈春花
整理：中外管理 王爽 责任编辑：辛国奇
2010年到2020年，一个跃迁激荡的十年。这十年的商业社会无比热闹，既有快速崛起的互联网企业，又有身处全面转型挣扎中的传统企业；既有闷声发财的隐形冠军，又有陷入困境的昔日巨头。在这十年间，中国的商业社会发生了激烈的变化，互联网席卷一切，模式创新层出不穷。面对日新月异的商业社会，企业该如何应对？
中国造隐形冠军评选评委、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花，近日在由中外管理传媒主办的“创新是最好的传承”主题论坛暨《两代心语—管理预知30年》新书发布会的活动现场，给出了答案。
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中国造隐形冠军评选评委、北大国发院BiMBA商学院院长 陈春花
以下为陈春花《十年的变与不变》演讲精华摘录：
在中外管理创始人杨沛霆教授的引导下，我们开始有机会探讨西方先进的管理理念、管理理论，以及中国企业的管理实践，尤其中外管理又把官、产、学组合在一起，迄今举办了30届的中外管理官产学恳谈会，更让大家去探讨管理中一些共性的话题。
中国改革开放四十余年，有非常多的原因促成这四十年高速、稳定的成长。而在各种原因当中，我相信管理理论的学习、成长和实践，是其中很重要的原因。杨沛霆教授所带领的中外管理，和杨光社长所继承的中外管理，对提升各类企业的管理水平，都做出了应有的贡献。我看过杨光的新书《10年扛与变——谁能笑到最后》之后，有很多感受，借这样一个机会跟大家做一些分享。
如果给中国的企业管理，或者中国的企业成长分阶段的话，其实会看到三个十年的变化。 中国出现市场化的企业，大概是在1984年前后，包括海尔的转制和新希望公司的出现，都是在改革开放后五年内涌现的。在随后的 第一个十年 （1900年到2000年），是中国企业学会市场化的过程。 第二个十年 （2000年到2010年），中国企业开始学会两个东西，一是如何产业化，二是如何国际化。 第三个十年 （2010年到2020年），中国企业要学会如何面对新的全球化、互联网化，以及数字化。
在第三个十年中，技术和全球市场的变革，带来了巨大的变化。我特别认同杨光在书中所说， 在这十年中，我们不仅要看到激烈的变化，更重要的是要关注到产生这些现象背后的原因，然后就可以看到下一个十年。 所以，我就杨光的这本书和我过去对中国企业的研究之间的共性，跟大家做一个分享。
第一，感受互联网技术带来的“狂飙”。 在这十年当中，企业成长的速度超乎想象。以前打造一个企业品牌，没有五十年肯定是做不到的，但今天可能五六年就做到了。以前的企业有一定的体量和规模，就可以活的比较久。可是今天，一些大型企业的坍塌也是瞬间的。
出现这种变化的根本原因是什么？是当互联网技术和新技术出现的时候，高速发展对于企业和企业管理者的要求是在转换的。在巨大的变化中，你的稳定性到底是什么？如果你没有能力去解决这个问题，在机会和挑战并存的状态下，你甚至有可能被焦虑席卷。所以，在巨变狂飙下，明确企业的文化和企业领导者自己的定力到底是什么，是很重要的一个部分。
第二，体会创新困境。 在这十年当中，创新就会有非常大的机会，但是很多人其实陷入了创新的困境。互联网来了之后，有两件事情很普遍： 一件事情，我们称之为集体焦虑；另一件事情，是我们完全不知道未来在哪里。 这两件事情并存，是因为我们没有积累真正的创新能力、创新基因、创新文化，以及创新的可能性。
其实，创新精神本来就是企业家自己的内涵。那么，这样的内涵，如何真正的呈现？在杨光这本书里，每一个真实的企业案例和真实的企业探讨，一定会给我们非常多的启发。
第三，体味速度与质量。 我认为发展的速度与质量之间并不存在矛盾，但有很长一段时间，我们认为它们是冲突的。如果要高速发展，可能就在品质或者质量上做一些让步；如果要做精品，就好像发展速度没有那么快。
我记得有一年的中外管理官产学恳谈会，就是用高质量发展作为主题讨论。在一段高速发展当中，遇到的最大挑战就是：发展是不是有质量的发展？如果不是有质量的发展，其实发展本身的速度，反而会带大家陷入陷阱。所以，在这十年中，感受速度与质量之间的关系其实变得非常重要。我一直认为 不能有速度就牺牲质量，也不能为了质量就放弃速度 ，因为在一个巨变的时代，速度始终是要遵守的规律。两者之间怎么样去平衡，也是你要探讨的一件事情。
第四，遇到危机如何生存。 这十年的危机，有点像我们今天讨论年轻人的价值观一样。过去的一代人是以十年为界，甚至以二十年为界，原因就在于我们的价值观没怎么变。但是， 今天十年可能有五代人，可能有N代人。
现在很多人讨论“躺平”的问题，大家可能认为他们不奋斗，其实是价值观不同。因为用“躺平”去做事情，可能也是一个选择。你今天看到的所有购买行为，都可以“躺平”来做，那他们为什么不可以“躺平”呢？他与你的社交可能用的都是虚拟人物，而真实的人在“躺平”，那个虚拟的人在站立着，这可能就是价值观的不同。我们习惯性看到“躺平”就会认为他出问题了，但事实上可能他所有的动作都没有停——其实这是认知上的不同。
在这十年中，我们为什么遇到这么多的危机，而且这些危机挑战还非常的大。原因就在于 认知需要快速调整，你对所有的改变都要有能力去接受，并且把危机变成机会 ，其实这是考验企业是否健康的最重要尺度。如果你看看杨光的书里关于这个话题的讨论，我相信启发会更大。
第五，发现隐形冠军。 我也参与了中外管理发起的中国造隐形冠军评选，跟隐形冠军企业家交流的时候，有三点感受是非常深的。 第一点是他们有非常明确的定力， 去做他认为值得做的事情。 第二点是他们有质量信仰。 他们认为自己所做的事情的核心就是：提供有质量的产品，有质量的价值。这种信仰大家习惯叫做工匠精神。 第三点是专注。 “工匠”这个概念的前提条件是要有足够的时间长度，没有足够的时间长度，可能谈不了“工匠”概念。我是个教书匠，这个“匠”为什么能成立？因为我当老师已经接近四十年了。
因此，“发现隐形冠军”这个概念，是持久动力的来源，因为有一个时间长度去检验它，而这恰恰就是非常重要的部分。
当然最近一段时间隐形冠军的两点变化，也是我比较担心的。 一是他们开始没办法隐形了，另一个是他们不得不让终端消费者认识他们。 这是数字化带来的机会，但同时也是很大的挑战。因为一旦显性化，对他们的冲击可能会变得完全不同。
第六，看懂敬畏和担当，实际非常关键。 在诱惑、机会和冲击非常多的时候，能不能源于责任、源于敬畏、源于担当讨论发展，就显得非常的重要。很多时候企业最终没能走到可持续的路上，很大的原因就是 对于责任，对于诱惑，对于机会，没有非常理性的思考。
我一直比较在意的是，怎么能够真正有自己独立的精神，还有真正的社会担当。我们今天在讨论企业的时候，很难用纯粹商业的逻辑去看。 我更希望你在商不要只言商，这其实是对企业提出了更高的要求。 如果按照一个基本逻辑去看，可能是更应该回到本心，回到利他，回到价值、爱和承诺之间。
在过去跃迁激荡的十年中，至少有这六个话题是可以探讨的，杨光也在他的书里给了大家答案。 如果我们把时间再拉长，会发现其实任何一个人，任何一件事，任何一个企业，或者任何一个产品，都有一个很重要的维度在彰显它的价值，可以称之为“时间的朋友”。在这个意义当中，无论是杨社长还是中外管理，我觉得已经拥有了时间的朋友。
我也找不到更好的词来描绘，中外管理伴随中国企业成长的过程中，以及伴随我们研究中国企业成长的过程中，所创造的价值和所拥有的意义。所以我借杨光自己写的这幅作品—— “远望方觉风浪小，凌空乃知海波平” ，来表达在过去的发展中，我们要有的视角和必须体会的感受。
如果我们真的去感受更大的责任，更宽广的空间，然后在面对更多的变化和冲击的时候，你就会知道我们本身的价值，以及这个时代和自然宇宙的价值。 假设你可以处理好这两者的关系，我相信无论外部怎么样变化，你都可以很笃定，很稳健的向前发展。 再次祝贺杨沛霆教授和杨光社长的这两本书出版，让我们有一个机会，总结过去30年、20年、10年的变化！