数美科技创始人唐会军：To B技术企业的高效能组织建设实践 | GTLC
我是唐会军，曾在百度、360 任职，后来创办数美科技，给企业做一些内容风险、账号风险的产品和服务，现任数美科技 CEO。我 To B、To C、大数据、AI 都做过，今天主要分享一下 To B 技术企业的高效能组织建设实践。虽然做的是 To B 公司，但我是做 To C 出身，所以后面也会提一下 To C 和 To B 公司里面组织的显著差异。
我的成长分为三个阶段。因为我是技术出身，所以前十年一直做技术和业务为主。第一个阶段是刚毕业那几年，因为是程序员出身，所以“懂技术”是我的核心追求和使命。在那几年，我所有的时间都花在技术本身的进步上。我比较自豪的是，在百度大概花了两年半不到三年时间，级别从 T3 升到 T8 大概涨了 5 级，收获蛮大。
后来慢慢开始管理团队，负责的业务比较多以后，发现光懂技术不够，还要懂业务，毕竟技术是业务的实现手段和方式。如果这个阶段仍然只关注技术本身，在比较高层的技术选型方法上会容易走偏，导致对业务的助力不够。所以我在后来带比较大团队的时候，明显感觉对业务洞察和理解就变成最核心的事情。
创业几年后，我发现当业务模式跑通以后，如果组织不强，会遇到很大的挑战。最近几年我把大量时间耗在组织建设。这对每一个技术出身的人都是很大的挑战。
为什么组织建设那么重要？《增长五线》里提到了一个模型，指出一家公司到一定阶段需要通过五个验证。
第一个验证是市场需求验证，即公司业务是不是真的有市场需求。很多创业公司其实死在这个环节，它们做的事情要么是伪需求，要么是进入太早，需求还没起来。所以市场需求验证是一家初创公司面临的第一个挑战。
第二个验证是产品和市场需求匹配。市场是有需求的，但你的产品跟需求能不能匹配起来？大家知道，现在营销是非常火的领域，所有公司都有营销需求，所以营销需求是非常刚性的。但是什么产品才能匹配营销需求，这个问题是很大的挑战。事实上大量营销费用、预算，掌握在流量方、媒体方，比如头条、快手、腾讯。中间很多营销产品面临的挑战很大，挑战就在于第二个验证环节，就是需求很明确，但产品是不是能跟需求匹配起来。这是第二道关。
第三道关是商业模式关，能不能收到钱，形成商业价值闭环。早期有很多业务形态，一开始靠免费，到后面变成收费或者是用增值服务形成商业模式闭环。互联网早期很多产品都是这种形态。我当年去百度的时候，很多人问我：“诶，我用百度引擎，你们又不收我的钱，还招这么多人，公司怎么活啊？”其实是因为找到了商业模式，通过投放广告赚钱。所以商业模式验证是第三个核心挑战，也有很多商业模式没走通的，就死在这个环节。
第四阶段是竞争优势验证，看公司有没有足够的竞争优势。前面三个都验证成功之后，就说明生意比较靠谱，需求也有，产品也有，商业模式也成立，这时候竞争对手就来了。创业也是如此，早期竞争对手不多，到后面发现竞争对手越来越多，而且都是“大家伙”进来了。这是为什么呢？就是因为前面三个阶段验证过了，大家都觉得这是一个靠谱的生意，所有人都进来了。
竞争优势验证也解决了以后，就是增长模式验证。这时已经开始规模化增长了，而规模化增长最缺的就是组织能力。这是我们最近感受特别深的地方，如果组织能力不够强，规模化增长受到的挑战非常大。这就是我今天分享的关键点。
创业的前三年，我基本什么也没干，就干两个事情：盯着产品研发团队打磨产品；盯着销售团队卖产品，有时还要见客户。到了第四年、第五年的时候，我明显感觉到，如果还把时间花在这上面会有很多问题。那时我发现，公司组织里面出现了很多挑战，比如员工关怀、组织流程体系的梳理、激励的优化等等，很多问题都暴露出来了。早期 0 到 1 的阶段，关心那两件事情就可以了，因为要活下来，要找一个好的点，让公司有立足之地，别的都不用考虑。
但是一旦前面的几个验证点解决了，但思维模式还只停留在那几个点的话，公司增长会受到很大阻碍，很多问题会暴露出来。所以我第一个感悟就是，前面几个验证解决了以后，CEO 最核心的事情其实就是组织建设。
为什么呢？因为到那个阶段，所有的问题，表面上看上去是产品问题、销售问题、配合问题、招聘问题、协同问题，但归根到底都是组织的问题。还有一个说法是“公司所有问题都是战略问题”，我的理解是，所有问题都是组织问题，因为战略也是由人定的，所以根本问题还是组织的问题。
到了一定阶段以后，组织建设一定是 CEO 最最核心的事情，比战略还要更重要一点。因为前面几个验证解决以后，公司的规模化增长，大方向赛道已经很明确，剩下的是怎么样快速跑马圈地的事情。
我将组织建设分为两个阶段，第一阶段做的最多的事情，就是做流程和业务体系化的梳理。
为什么一上来做这个事情？因为 To B 是以客户为中心，不同行业、不同等级的客户，有很多不一样的地方。整个公司围绕着一个个客户在转，一个小团队围着一个客户在转。怎么保证客户数量多了以后，整个产品交付服务能够标准化，这是一个很大的挑战。所以 To B 非常重流程、协作和管控，而 To C 更重创新一点。比如 To C 可以用赛马机制，很多团队做类似的事情，看哪个团队能跑出来，是以创新驱动的。但是 To B 是靠协同、分工驱动，因为 To B 不能有短板。在客户眼里产品不好，销售强也没用——现在大量的客户毕竟是价值驱动的，纯商务关系就能签单的时代已经慢慢过去了，不仅仅互联网是这样，传统行业也是这样——看产品价值而不是销售，不是跟客户喝几顿酒就能签单的。但是产品好销售不行也不行，找客户敲门都敲不进去，那当然也不行。好不容易签下了单，交付和服务团队不行，也会伤害客户，所以交付和服务团队也得靠谱。
而且客户签多了以后，会从客户那里得到很多需求。他们的业务也在变化、依赖也在变化，所以会有很多需求，所以产品后续迭代研发能力也必须很高，如果客户签了以后发现产品没变化、没升级，那么他们也会不满意。所以围绕客户为中心，团队的方方面面都不能有短板，有一个短板就会很难受，客户就会投诉你，公司就上不去。
在这个情况下，为了让整体产品、服务都保持高水准，整个流程协作和管控都要做得非常好。这也是为什么前几年华为花了很多钱请 IBM 做流程体系梳理。当时我在 2C 公司里面，还不能理解为什么华为花那么多钱做这个事情，有那么大的价值吗？会不会被 IBM 骗了？但是后来我创业到了一个阶段，才感觉到流程体系是最核心的事情，所以花更多投入都是值得的，当然 IBM 是不是给华为创造出巨大的价值我不好说，但是至少说明，流程体系建设一定是 To B 组织建设最最核心的内容。
流程体系建设不强还会有什么问题呢？组织扩不大。我们原来也遇到这个挑战。因为组织扩大的过程中，流程体系分工不好的话，组织的效能起不来。最后组织是扩很大了，但是人均的产能上不去。可能组织扩大一倍，人均产能掉到一半，这种情况非常非常多。后来我感觉，当你客户数、组织规模成倍扩张的时候，组织效能能不能起来，核心关键点就在几个核心体系的建设完备度，到底有没有成熟到能够支撑组织去容纳更多员工来服务更多客户。如果没有这三个核心体系的建设和完善的话，组织很难成长上去。这三个体系其实每个公司都差不多，从大的来讲就三套体系：
第一个是怎么卖产品，就是 GTM（Go To Marketing）体系，也就是市场开拓体系；
第二个是客户成功体系（CSM），把产品卖给客户以后怎么服务客户，持续给客户创造价值；
第三个是产品研发体系（IPD）。一旦客户多以后，不管是通用的、定制化的、合理的、不合理的需求，每天会像排山倒海一样向公司涌来。产品研发体系构建指的就是，怎么在你的体系里面确保哪些是高优先级、哪些是低优先级、哪些是通用需求、哪些是不通用需求、哪些是定制化的、哪些对于产品未来有竞争力等等。如果把这一系列事情全都融入到产品研发体系里面去的话，公司会被拖死。不做不行，不做不给你签约，不做不给你续签；全做也不行，全做的话把公司拖死，因为资源是有限的。尤其是需求里面可能有“需求陷阱”，很多需求其实是没价值的。
市场开拓、客户成功、产品研发这三套流程体系的建设完善度，是决定公司未来增长潜力和增长竞争力的关键所在。如果不把这三套体系建设好，公司的根基是不稳的。在 To B 领域里，凡是竞争力很强的公司，这个体系都建得非常非常好，尤其像华为。大家知道，在中国的 To B 公司里面，论组织建设，华为说第二没人敢说第一。
我们的股东里有很多投资机构，也投了很多企业，他们问我：“这个企业靠不靠谱，是个 To B 的”。我就跟他们说，到一定阶段，你就看它这一套体系的建设，是不是老板在亲自抓，这方面建设完善不完善、成熟不成熟，决定它后劲怎么样，也是决定你们要不要投的关键。
花很多时间把流程体系制定出来，就能解决问题了吗？不是。流程绝对不是一个文档。有一些同事觉得流程就是文档——画一个图把每个阶段职责定清楚，给大家进行培训，就万事大吉了。真正的流程体系建设，制定流程只是万里长征迈出一小步，真正复杂是后面的落地、实践、优化。因为流程是运营出来的，不是天才设计出来，流程是为了解决业务问题存在的，不同阶段问题不一样，所以流程也不一样。流程要不断去运营、迭代和进化。
而要保证流程能够落地、运营、迭代和进化，必须要有一个部门去负责这个事情，业务部门是来遵守这个流程的，它们先天不会去优化完善流程。对于很多业务部门来说，流程越少越好，没有流程是最好的。所以流程定出来以后，流程的持续迭代完善和优化能不能做成功，一定要配套一个专门的团队，它的职责就是负责监督流程的落地，发现流程落地中的问题，去优化，去迭代，再落地，再优化，再迭代……它的职责就是这样一个事情。所以核心流程一定要有一个相应的团队去做。
我们早期也犯了这样的错误，有些流程和团队我们发现跑得很好，而且在持续迭代；有的流程没有专门的团队负责，靠着业务 Leader 本身的自觉性、觉悟去做，最后这样的流程往往都做不下去，走着走着就废了，或者不仅不能往前走，反而是半途而废，退步了。后来我们就改成，以后只要是核心的流程体系，首先定一个初稿，合不合理不重要，因为它跟互联网的 To C 产品一样，是运营迭代出来的，这个时候首先一定要立一个部门，对流程落地执行的结果负责。这就是我们确保流程落地很关键的心得。如果没有这个团队在，流程一定落不了地，一定是走过场，因为一旦落地过程中一堆部门说这个不合理那个不合理，你就做不下去了。所以一定要有专门部门对流程结果负责，要去迭代它。
第二个心得是什么呢？所有的流程一定要尽可能平台化、工具化。因为如果流程要落地，而公司人员多，涉及到很多协同，而流程只是口口相传、靠培训，就永远都落不了地。为什么？因为每个人理解不一样，天天给新人培训，效率非常非常低。所以流程落地的关键环节是平台化。
业务流程体系梳理分成四个阶段：
标准化：通过梳理业务，把业务标准化，这是第一步。如果业务是乱的，流程是建不起来的，或者建起来是乱的。
流程化：在标准化基础上，把流程梳理清楚，关键节点是什么、负责人是谁、关键动作是什么、产出是什么，这是第二阶段。
工具化：第二个阶段做好之后，一定要尽可能用工具孵化它。做任何组织体系建设，如果落地不能用平台工具承接，流程也走不下来。To B 解决业务问题，不是解决办公问题——办公问题比如 OA、审批、报销、ERP 等，有很多很多成熟产品，只有好用不好用的区分，不存在“有没有”。但是业务的工具、平台，基本上外采可能性很小，因为每个公司业务都不一样，没有公司去给你开发这个系统。所以我们建立了一个比较大的平台工具开发团队。业务流程体系梳理一定要走到平台化，通过平台把所有人动作的标准固化下来。以后新员工培训，不是培训业务知识，首先是培训平台怎么使用、工具怎么使用，到了这一步，就说明业务体系走到了相对比较好的阶段。
数据化：有平台工具以后，就可以做数据化了。每天用，怎么用的、卡在什么点、出了什么问题，都可以知道了，就可以做数据化分析了。根据数据化分析再倒推存在什么问题、应该怎么改进。
流程体系的落地一定要走到平台工具，然后通过最后的数据化，形成一个闭环。
上面是流程体系，下面讲讲岗位。
我是技术创业，相信很多跟我一样技术创业的人都会有同感。To B 一上来就要招销售合伙人——因为我是技术出身的，那时的观点是，反正我也不懂，也不需要去懂，招一个好的销售合伙人就可以了，人用其长，发挥各自的优势就可以了。后来发现这是很大的一个坑。
为什么会踩大坑呢？很简单，因为不懂的话，就不知道什么人适合你，对人就没有判断能力，人就很容易选错。因为创业初期，公司的现金是有限的，能接触到非常牛的人密度是很有限的，然后又不具备判断人的能力，而销售的表达能力又比较强，你做技术出身的，听着就会感觉好像挺厉害的，然后你就等着踩坑吧。
此外，因为你不懂，所以你也没办法协作。销售会说老板你不用管、你不用操心，反正销售是看数字的，看数字就好了，其他不需要操心，如果你真信的话，就等着吧，半年、九个月过去，怎么数字没有出来？这时候，“公司产品太慢”、“市场没需求”、“方向不对”、“公司品牌不行”……能讲出至少十个理由来，理由比方法多好几倍。这个时候怎么办呢？“也许他是对的吧”，再给半年时间看看、再观察。结果发现，半年以后还是一样的，这时候才知道，是这个人不行。这个时候想换人吧，结果发现，下面人都是他招的，他一走，下面人也跟着动。本来就没有什么积累，他一动下面人也动，一下子两年时间过去了。很多创业公司很容易在这环节踩大坑。
我比较幸运，醒悟得比较早，半年时间就醒悟过来了，说这样不行，有这个思想说明老板太懒了。于是我就自己去学，我一个码农出身，我去学销售、见客户。我们现在的销售负责人、几个核心骨干，都是从小销售成长起来的，我带着他们一起做单。我们的早期客户里，一半是他们签的，一半是我签的。
当时还以为我是个例，有很多人不理解，说你是老板，怎么自己带销售团队，不务正业。后来我发现，大家经历是类似的，结论也是类似的。我们发现发展得比较顺利的公司、成长比较快的公司，都有这个特点，都是老板自己在管销售团队。所以我的第一个体会就是，技术型 CEO，一定要自己懂销售和 HR 的岗位。在销售岗位上我懂得比较早，所以在销售岗位上踩坑就相对少一点。
HR 岗位也是，我一开始也懒，就想：“人的问题组织的问题，不就是 HR 的问题吗？”。很多人告诉我，应该招个 HRD，把组织扩强一点，第一找个阿里的，第二找个华为的就好了，组织能力就很强了，当时就这么想的。后来发现根本不是那么一回事。
一个 HRD 过来，对你的组织流程体系、业务，完全一抹黑，而且决策力有限，能把你组织架构做好才怪，根本不可能。当时我们平均一年换一个 HRD 是常态，后来才发现，不是 HRD 不合适，是我们自己错了。因为组织的整个重任都框在一个 HRD 身上，而 HRD 一般偏女生，对业务不是很懂，然后来一个陌生的公司——而创业公司一般做的是很新的业务——在陌生公司、陌生行业两眼一抹黑，你把整个组织重任扔给她了，她能扛得住吗？不“死”才怪呢，一定会“死”。能招到这样（扛得住）的人吗？概率微乎其微，不可能的。
所以我从去年开始，自己重视组织以后，就开始学，看了很多很多书——原来看得少——从德鲁克、阿里铁军、张丽俊等等，包括国外的关于招聘的书，恶补这些知识，后来就有心得了：哦，原来组织建设是怎么一回事，人大概是怎么一回事。这时再招一个 HRD，执行力强点的，有点想法的，跟你做个配合，这是个不错的路径。但是如果你不懂的话，把这些重担都放在他身上，他一定会“死”得很快的。所以那些核心岗位，一定要自己懂，尤其是销售和 HR。
投资人投了很多 To C 之后，就老是期望 To B 公司也像 To C 公司一样爆发式增长。然后我把组织体系、分工协调讲给他们听，客户是一个个这么磕的，要先有这个体系的成长，然后才能批量去复制客户。而这个体系涉及到流程落地、优化、实践、打磨，这个需要很长时间，怎么可能一年涨三四倍呢，不太可能的。把这个给投资人讲清楚，他们很多人就理解了，因为毕竟在中国，做 To B 投资的早期很多都是从 To C 投资过来的，他有那种思维习惯，认为只要找对一个点就能实现爆发式增长。但 To B 很难，客户是磕服务的，要把流程体系建好，组织建好，人要培养好，要落地优化完善……周期很长，不可能爆发式增长。所以我一直在管理投资人的预期，你不要希望有爆发式增长，那是不可能的。好在我把这逻辑体系跟他讲清楚，他还是能明白：“哦，原来 To B 是这么一回事，所以我们要把心态放平和一点，很难有爆发式增长”。这也是 To B 的特点。
To B 从 0 到 1 做出来几个客户很容易，但是要批量成长，1 到 100 很难。而 To C 是反的，一个模式起步走通就很难，大量死在 0，但是 0 到 1 走通了以后，一推广、投放，很快就起来了。像我们知道的，快手、头条，0 到 1 解决了，很快就成长起来了，就靠着大量的投放。因为它不需要靠很强的组织协同去解决扩张的问题，然后架构设计好一点，多加点服务器，多花点钱给云厂商就可以了。To B 从 1 到 100 太难了，也是前面所说的几个原因导致的，流程还有组织体制建设是慢工出细活，快不了。
我比较雷厉风行，做事从来不喜欢拖，很快想清楚赶紧做，做完拿到结果，再做新的，后来做组织建设就发现这样不行，天天着急、想发火的时候给自己暗示：“耐心点耐心点耐心点”。因为做组织建设是一个特别慢的事情。一般来说以“年”计，能够三个季度出点成果就很不容易了，真正能出一些看得见的结果以“年”计，所以耐心很重要。原来做产品的时候，因为比较熟悉，希望三下五除二，很快把事情搞明白，拿到结果，得到正反馈。但是做组织体系发现完全不是这样，做了很多事情，可能做半年，还看不出什么产出，这是常态。这时候需要非常大的耐心，现在做的非常多的事情是让自己耐心一些，不要着急，才可以把这个事情做好。
为什么老提沟通这个事情呢？因为沟通太重要了。我前面提到过去最关心两个事情，产品研发和销售，产品怎么做好、怎么卖出去，只盯这两个事情。而这两个事情本质还是偏“事儿”，到后面几年发现疏于对组织的沟通，现在我就开始补，每个月必须开一次全员的月度沟通会，让所有人都知道公司在做什么、老板在想什么？否则的话他们就左想右想，不知道公司到底怎么样了。还有每周专门安排跟同事的一对一沟通。还有部门级的沟通，每个部门都不一样，他们提问题、需要的支持和帮助、沟通，每一两个月要做一次。
大家看我这个形象，其实不是很像特别擅长沟通的那种人。这两年做组织建设，我发现如果组织建设中没有大量的沟通会很难做，好的东西沟通不好，都变成坏事。像流程体系一完善，大家的第一直觉是什么？“又变了”、“又来流程了”，“是不是老板又瞎整什么事了”……不做沟通，他们就会各种想。你得跟他讲，这是怎么一回事、背景是什么、想达到什么目的……而且还有很重要的就是，流程变化的过程中，还要尽可能引入共创，让他们参与到这个讨论中来。现在很多人评价我，说从码农变成口才越来越好了，这就是沟通练的。我还看到硅谷的公司，包括领英，他们早期创业都提到一点——我最近也开始尝试在用——CEO 每周给员工发公开信。这也是沟通的一个方式，（CEO）在想什么、公司遇到什么问题、下一步想做什么、进展怎么样……
另外，在沟通的时候，很重要的一点是利他性。做任何沟通的时候，一定要站在这个事情怎么对沟通对象有利的立场来沟通。就像流程体系一样，流程体系变了，对他来说就是干扰，所以你应该告诉他，这事情对你的好处是什么、帮助是什么、短期带来什么问题、未来价值是什么……基于利他性的沟通是最核心的，基于利他性也很真诚，他就算不能理解，也能慢慢体会到你的真诚，去感染他、理解他，他就可以接受。
沟通里面还有一点很重要的是，任何沟通层面的冲突和矛盾都源于底层认知不一致。底层认知不一样，你讲结果他讲过程，你讲方法他讲困难。底层思维模式都不一样，就会很累。
我们去年天天讲“遇到问题的四个阶段”：列举问题；分析原因；解决方案；行动拿结果。
为什么要把这个列出来，大家会说这不是很正常吗？在实际工作中大家观察就会发现，大量人是第一阶段一列问题，就马上问要怎么办？他们就没有第二阶段，也就是“分析原因”。所以很多人很多事情做不成，就是因为忽略了中间阶段，问题没搞明白，就说这个问题怎么办？案例特别特别多，所以沟通就特别费劲。你不同意他的观点，他就认为你在否定他。后来我们沟通就按照这四个阶段原则讲，你的问题是什么，他能说出来，然后问你的原因是什么，他就会说好像不是很清楚。你们的沟通慢慢就一致了，认知一致以后就高效了。
最近听了李想的一堂课，我就照搬过来做结尾了。他说：“作为创始人，你永远不要低估自己在组织建设方面的作用，同时也不要高估自己在业务方面的作用。”这句话我非常认可，也不断勉励我去做很多事情，是让我把时间从业务脱离到组织来的动力源泉，把这句话送给大家，共勉。
唐会军，南开大学硕士毕业，曾先后出任百度“系统技术委员会主席”和 360 高级技术总监。唐会军先生于 2015 年创立数美科技并任 CEO，同时担任中国信通院互联网新技术新业务安全评估中心高级评估专家、中国演出行业协会第二届内容评议委员会专家。
唐会军拥有十余年互联网大数据在线产品研发与管理经验，数十项大数据相关专利技术，创立的数美科技已完成 D 轮融资，经过五年多的发展，数美科技已成为在线业务风控领域的领跑者。
数美科技致力于用 AI 技术解决在线业务中广泛存在的风险挑战，已经打造了全栈式（全场景、全流程、全维度）智能风控产品体系，搭建了遍布全球的 SaaS AI 风控网络，成功服务全球上千家客户，覆盖金融、航旅、游戏、新零售、地产、电商、媒体、出行、教育等十多个行业，为全球企业的线上业务发展保驾护航。
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