ECIRM战略模型在互联网+的应用：动态模型
在上一篇ECIRM战略模型在互联网＋的应用：静态模型中，介绍了ECIRM诊断企业的5个维度，23个诊断要素；而在互联网+的环境下，修改了一个要素，增加了一个要素。
ECIRM的静态模型的5个维度，24个检查要素的目的，是通过这24个诊断点，诊断企业类型，每种企业类型，都有其最佳的发展方向和途径。而ECIRM战略模型的动态模型，首先就是根据企业类型，根据规模动态发展最佳途径的动态变化模型。
ECIRM企业类型分类
根据经验，ECIRM将企业分为四类：资本型、产业型，资源型，管理型。对应着ECIRM企业类型的CIRM。
说明：这个企业类型分类中，没有企业家型，因为在中国企业中，企业家的素质决定了企业未来。如果对企业家诊断，不具备企业家的素质，那么对企业的所有战略都执行不下去。所以企业家的素质是基础。在企业的掌舵者具备了企业家素质之后，根据ECIRM的5个维度24个检查要素对企业进行诊断，首先判断企业的类型。
资本型企业：以资本为立足点，基于金融理念、投资运作和并购整合而制定实施战略和发育组织功能，以通过资本运作创造价值作为核心逻辑。典型者例如华润、复星、弘毅等。
产业型企业：以产业为立足点，基于产业链整合或产业生态打造而制定实施战略和发育组织功能，以通过产业整合创造价值作为核心逻辑。典型者例如中粮、中国建材、阿里巴巴等。
资源型企业：以资源为立足点，基于资源的获取、占有和运营而获得成长，以形成特定的资源优势作为核心逻辑。绝大多数企业都属于资源型公司，依托某个或某些方面的资源优势而获得一时成长，但基于特定资源的不可持续性而在后期发展上出现明显分野。
管理型企业：以管理为立足点，基于商业模式创新和管理体系打造而制定实施战略和发育组织功能，以通过组织和管理创新创造价值作为核心逻辑。典型者例如安利、华为、海尔等。（说明：华为早期属于管理型企业，现在应该属于产业型企业）
ECIRM动态模型会根据企业的规模而呈现不同的变化途径：对于大型企业，企业会按照顺时针的方向发展。
而对于中小型企业，企业的发展方向是逆时针的。
一般资本型企业都是大企业，呈现“资本-产业-资源-管理”的战略逻辑和成长路径：由资本出发，首先需要研究分析和找到确立所投资的产业谱系，继而基于产业谱系展开产业资源获取、重组和整合，最终在融资模式创新和产业投资能力的导向下发育管理体系和组织能力。如此同样形成一个正向闭环，循环往复，生生不息，而反方向的“资本-管理-资源-产业”逻辑同样明显不成立。
而产业型企业也是大企业，呈现“资源-产业-资本-管理”的战略逻辑和成长路径：资源型公司应该由资源出发，首先分析研究和找到确立自己的产业方向和产业定位，致力形成在特定产业内的优势地位，继而以此嫁接资本市场、放大资本功能、创造合理市值，而最终必须落脚到构建和发育自身独特的管理体系和组织能力上。如此，资源型公司方能实现战略成长和突破，走出更大的格局和循环。
对于资源型企业，一般是小企业，呈现“资源-产业-资本-管理”的战略逻辑和成长路径：资源型公司应该由资源出发，首先分析研究和找到确立自己的产业方向和产业定位，致力形成在特定产业内的优势地位，继而以此嫁接资本市场、放大资本功能、创造合理市值，而最终必须落脚到构建和发育自身独特的管理体系和组织能力上。如此，资源型公司方能实现战略成长和突破，走出更大的格局和循环。
管理型企业，也是小企业，呈现“管理-资源-产业-资本”的战略逻辑和成长路径：管理型公司应该由管理出发，基于独特的商业模式创新和组织管理能力首先致力获取和形成自己的资源优势（包括显性资源和隐性资源），继而在占有和掌握资源的基础上强化产业地位、凸显产业价值，最终凭借产业优势嫁接资本市场、放大资本功能、创造合理市值、实现管理归位。如此，管理型公司也才能实现战略成长和突破，走出更大的格局和循环。
和君特别强调产业的重要性，和君十六字诀：产业为本，战略为势，创新为魂，金融为器。特别强调产业的重要性。
而在经营企业过程中，需要关注产业的发展，成为产业型企业，可以创造更大的价值。上个世纪80年代，有一批企业家创业，他们成为行业的翘楚：比如张瑞敏、柳传志、任正非。当然任正非创办的华为现在正是风头正劲，华为与任正非都是国内企业学习的榜样。但20年前的海尔和张瑞敏，十年前的联想和柳传志都一样的风光。其实这些企业是与产业密切相关的。20年前中国家电走向世界，中国家电产业兴起，所以海尔与张瑞敏是学习的榜样。10年前，中国的电脑行业走向世界，所以联想与柳传志是学习的榜样。而现在中国的高科技、基础设施企业走向世界，所以现在华为与任正非是学习的榜样。
海尔和联想不值得学习了吗？其实联想与海尔利润的下滑不是企业本身的问题，而是产业下滑导致。海尔管理不好吗？其实世界家电行业的领袖GE，西门子家电部门都已经卖了，而海尔还收购了GE的家电部门，能说海尔管理不行吗？
电脑行业，曾经的翘楚IBM，HP，Dell等企业都已经离开或者这些电脑企业的盈利状况都不好，能说这些企业的管理不好吗？根本原因是产业的衰退，导致了企业盈利的下滑。而不是企业管理水平的差异。
产业与管理相比，产业是粗调，管理是微调。在下降期产业内的企业，无论如何提升管理水平，仍然起不到特别好的效果。
企业真正要创造更大的价值，一定要做产业型企业。产业与资本互动，促进产业的发展。
互联网+时代，是产业型企业集中爆发的时期
最好的时代，也是最坏的时代。随着互联网的发展，互联网已经颠覆了传媒，零售行业。正在颠覆出行、旅行行业，未来会颠覆掉所有的行业。
而在颠覆的过程中，会集中出现一些平台型的企业，这些企业将会是行业内的规则制定者，是社会化分工分出来的一个平层。随着互联网的深入发展，将会打破国与国之间的商业界限，在互联网领域建立一个虚拟的商业王国。而平台型的企业将成为这个虚拟商业王国的规则指定者，将主导产业的发展。
苹果appstore模式就是建立一个虚拟的商业王国，对于app store内软件开发者，用户，广告商，苹果公司建立了一个全新的生态体系，在这个体系之下苹果公司获得了丰富的利润。
未来各行各业都有可能出现一个类似于苹果这样，借助于互联网工具整合产业链的公司，而这个公司制定产业规则，通过搭建产业链生态获得天然的垄断优势，从而获得好的利润率。
一家物联网企业的产业型企业发展途径
以笔者非常熟悉的一家企业杭州古北电子为例，介绍这家企业的发展历史，来看这家企业是如何成为产业型企业的。
杭州古北电子，品牌是Broadlink，为智能硬件企业提供交钥匙服务解决方案，搭建了Broadlink DNA生态链，是智能家居领域知名品牌，在智能家居产业内属于产业型企业。
但早期杭州古北电子（原名湖北杰奥），最开始属于资源型公司：拥有Wifi模块解决方案，在这个基础之上，研发出一款智能插座，以及智能遥控器。［拥有了以产品为中心的物质资源］。借助于这两款产品，broadlink又［拥有了以使用为目的用户资源］。开始搭建智能家居的行业平台，向产业型公司转变。
在获得了京东，360的投资之后，Broadlink开始转变为产业型企业。后续成为智能家居行业的标杆企业。
智能制造产业，也会出现类似于Broadlink的企业，这些企业的成长路经与Broadlink会非常类似。
我另外还有一个CHIP的方法论，利用我的CHIP方法，未来智能制造的产业型企业，一定是CPS平台拥有者，而什么样的企业会是CPS的平台拥有者呢？
我推断会是MES软件供应商：因为工业4.0概念提出之后，西门子收购了comStar，而ComStar是MES供应商，拥有MES丰富的经验，同样也有一个平台，这个平台可以说具有CPS平台的雏形。
工业互联网概念的提出者是GE，而GE是全球MES市场份额最大的企业。
如果从中国企业寻找CPS企业，我一定会找中国MES软件市场份额第一的企业。
根据ECIRM战略模型国，智能制造的产业型企业，需要从资源型企业转，我推断能够成为智能制造产业型企业，在资源型企业阶段，需要拥有以下的资源：
１、以产品为中心的物资资源:MES产品。
２、以使用为目的用户：大量使用的MES产品客户。
３、以信息为中心的数据资源：使用MES产品之后，积累的大数据。
利用ECIRM静态模型分析出企业所处的企业类型之后，根据企业类型以及规模，制定出发展的未来企业模型。根据这个转换，制定相应企业发展的战略。包括五大战略：
１、企业家战略
２、资本运营战略
３、产业提升战略
４、管理再造战略
５、资源整合战略。
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