「医管痛点系列十」医院如何留住医疗人才？

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在冯小刚执导的电影《天下无贼》中，葛优有句经典台词：“21世纪什么最重要——人才”。人才是每个行业发展的先决要素，相对于资金、技术、设备，人才在经济社会发展中具有基础性、战略性、先导性作用。

当前，一级、二级民营医院最难留住医疗人才，相比之下三级医院的情况还好一些，但普遍存在“年轻化”，业务能力差，经验严重不足等现象。随着民营医院蓬勃发展，医疗人才短缺困扰着很多医院管理者。高素质、高业务能力的医护人员仿佛变得凤毛麟角，抑制了医院各项业务的推进。

一、民营医院真的很缺人

但也有人说，现在的社会，最不缺的就是人才。《中国卫生健康统计年鉴》显示，截止2020年10月底，全国共有三级医院2860家、二级医院10059家、一级医院11545家。2019年全国执业医师人数为2651398人，2018年为2508408人，这样就可以算出2019年新增执业医师142990人。而2019年普通高校医学毕业生人数为674263人。

按照新增执业医师/医学毕业生来算，近五年基本上在15%-26%之间浮动。那是不是意味着，每年就只有这么多比例的医学生愿意穿上“白大褂”呢？

年鉴中统计的是全部医学相关的专业，包括基础医学类、临床医学类、口腔医学类、公共卫生与预防医学类、中医学类、中西医结合类、药学类、中药学类、法医学类等等。但只有临床医学、牙科、中医、预防医学、眼视光科等几个专业的毕业生才有资格参加执业医师考试，成为执业医师。

这些专业的医学生在全体医学生中占比有多少？没有系统的数据显示这部分医学生的占比，不过根据一些公开的医学院招生计划，博策医管估计，通常占比在20%-50%左右。而那些有资格的医学生里，也并非所有都能一次性通过执业医师考试。

如此看来，医疗行业人才的确非常匮乏。相比之下民营医院数量却日益剧增，医疗市场争夺战，争夺的不仅是患者资源，还有人才资源。在整合人力资源时，比招人更难的是如何留住人。

二、员工更换成本很昂贵

当下，聘请三甲医院已退休的知名教授作为业务科室学科带头人，是民营医院的主流做法，科室基层以刚毕业的医学生为主，因此，绝大多数的民营医院最缺乏的就是中青年医疗骨干。难以形成完整的梯队，限制医院发展。虽然每家医院都在喊着缺人，缺人，缺人。而真正让管理者和人资头疼的是如何留住人，各科室的医生们来也匆匆去也匆匆，增加了组织人员更换成本。

有些管理者不太关注员工离职率，总是认为人到处都有，缺人就招人。高离职率对医院发展非常不利。比如说一个业务科室医生配置完毕，熟悉了业务、医院环境、相关技术，同事之间也磨合默契了，做事效率也提高了。这时关键人员出现离职变动，直接影响团队的运作。

对接问题、协作卡壳。或许大家都会说，不就是换个人吗？有人接上不就得啦？要是这样就简单了，科室招到合适的人选，少说得1到3个月或更长时间。来了新员工还要重复上述的适应过程，如果是领导岗的员工离职，还有可能带走本科室的其他成员。另外，如果领导层成员离职，之前他定下来的制度新任领导多数会重新制定或修改。领导岗的员工离职一般会很早提出申请，医院招人进行交接，在申请到正式离职这期间，员工的心态早已发生转变，工作上不出成绩也是常见的，但工资照发。更重要的一点，就是上面说到的，竞争对手把人挖走了，医院的技术和工作流程体系以及市场资源都可能流到对手那里，这部分成本又怎么算？

三、为啥员工频繁离职？

1、企业文化不完善

思想产生信仰，信仰产生力量。管理的终极智慧是企业文化，企业文化是企业超常规发展与基业的长青之道。企业文化是由企业的理念、基本制度、员工的行为习惯、专业技术能力、服务方式以及外部环境等整合形成的。具体分为：物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四个方面。它能够充分感受却难以量化甚至难以准确描述的一种个性特征，它可以对不同的企业进行有效的区别。

2020年11月-12月，博策医管通过近一个月时间对吉林省内、省外的医疗机构，包括公立医院、民营医院；中医医院、西医医院在内的11家医院进行企业文化调研。总结发现，企业文化健全的医院员工精神饱满，疫情对医院运营的影响并不大，服务规范有序。而有些医院企业文化缺失，管理者不注重企业文化建设，制度不够完善，服务流程不够专业，医院内部规划不清晰，就诊体验度比较差。试问患者问诊、住院体验度都很差，每天在这里上班的员工又怎么会喜欢医院呢？关于医院企业文化，博策医管曾为客户制定完善的企业文化建设规划全案，文字较多不在本文阐述。关注博策医管，将陆续更新关于企业文化建设的系统内容。

2、薪酬制度不完善

完善薪酬结构，绩效标准很重要。有的医院医务人员的薪酬制度多是指标性任务，完成任务获得提成。这样的模式会促使医生追求经济利益，为了拿到高提成对患者过度医疗，这样做会影响医疗质量和医疗安全，对医院长远发展得不偿失。一旦患者量下降，医生薪酬也会随之下降，陷入恶心循环，不利于医院长远发展。

等级薪资制度，也是比较流行的薪酬分配方法。它是以资历和工作内容为衡量标准。看似科学但也存在一定弊端，员工的薪酬会因为职称而限制，进而对工作能力、业绩、贡献产生消极影响，抑制员工积极性。

3、配套激励不完善

员工待遇，不能只看薪酬。除了底薪、绩效、补助、奖金以外。医院的配套条件对员工来说也是非常重要的，比如工作环境、员工关系、人才培养等多方面。

4、晋升制度不完善

刚刚讲到目前绝大多数的民营医院最缺乏的就是中青年医疗骨干，这部分人群多数有家庭和生活压力，所以可观的薪酬收入是保证他们留下来的根本。另外，科学公正的晋升制度不可缺少，他们渴望拥有与职称相匹配的职位，凸显社会地位与工作能力。

四、怎样才能留住人？

根据上述分析的原因，我们应当从企业文化、薪酬待遇、晋升制度三方面入手。晋升制度属于企业文化当中的制度文化内容，篇幅有限，不做阐述，本文主要从薪酬绩效方面解析降低员工离职率的策略。

1、重要岗位高薪酬

关键岗位、技术岗位、重要管理岗位的工资要高于同一时期的市场工资水平。降低简单操作服务岗位的薪酬。

2、细分薪资制度

根据专业和岗位，细化工资标准。在执行时既可以单一使用，也可以多种并用。具体如下：

2.1岗位定酬

根据医院需求科学定编定岗，明确岗位职责、任职条件，做到按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变。

2.2制定绩效

根据岗位工作内容，和医院发展需要，对个别岗位施行绩效政策，提高工作效率与执行力，保证员工劳动公平性。

2.3课题奖金

根据在医疗科研项目中承担的工作任务、工作业绩确定分配标准。

2.4岗位或人才津贴制

根据医院发展和员工的工作需要，对关键岗位和突出人才设立津贴。突出医院对人才的重视。

3、建立岗位考评

对岗位进行分析与评价主要围绕4个方面进行：即岗位所承担的责任、岗位所承受的风险、岗位工作的复杂程度、岗位任职的资格条件。

3.1岗位所承担的责任

对全院工作所承担的责任，对医院局部工作所承担的责任，对医院某个科室所承担的责任，对医院某个专业所承担的责任，对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任，对医院某些关键绩效所承担的间接责任。

3.2岗位所承担的风险

工作风险的易发生程度，工作风险发生后果的严重程度，下属风险发生后所承担的责任程度，抵抗风险中所承担的责任轻重。

3.3岗位工作的复杂程度

技术含量与技术的难度，技能的复杂程度，工作中的不确定性程度，基本工作量的大小，工作时间的不规律程度，工作涉及范围程度，工作的沟通难度，对创新的要求程度。

3.4岗位任职的资格条件

专业知识方面有岗位所需要的专业学历和知识更新要求程度，经验资历有任职资格与职称要求，经验与岗位基本技能的熟练程度。

根据以上因素建立岗位评价的指标体系，这一过程的具体步骤如下：寻找关键指标、确定每个指标的权重、对每个岗位进行综合评价、确定每个岗位的相对价值、将类似岗位归入同一薪酬等级、依据市场薪酬调查和医院实际确定每一岗位具体薪酬额度。

因篇幅有限，且每个医院发展现状不同，以上内容仅是博策医管多年来的经验之谈，在实际人才管理过程中还需根据科室、员工个人情况区别对待。

下期内容预告：「医管痛点系列十一」负面新闻出现了，如何是好？