一线团队抵触，经销商不重视，数字化转型究竟怎么搞？

快消品行业数字化的潮水已经漫到终端店门口，周边还漂着那些不会水的企业残骸，小船上坐满了兜售系统的人。

经销商老板着急的大叫：“我们也知道要数字化，从哪里干？怎么干？病急乱投医，每家都上了N个终端系统，员工们也焦虑啊，说系统不好用，瞎耽误工夫，还不如之前的手工呢。

老板推进不下去，也开始抱怨：“系统有罪，数字化转型太难了”。相信对于数字化转型的概念大家都非常熟悉，但是实际运作之中往往都会听到以上的抱怨，今天就数字化转型给厂商提几点建议。

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团队没有爱上终端系统，就暂停搞数字化转型

数字化转型过程中，很多专家研究的是：如何利用数字研究销售过程、销售趋势、制定战略和战术等等，但是忽略了最重要一点：就是数字的采集。

如果数字的采集出现问题，研究数字的结果无疑是灾难的，甚至不如跟着感觉走。常见的数字采集主要问题有以下4个方面。

1. 以偏带全

数字采集是局部性的或者是重点市场采集全面，非重点市场不予采集等等，这样的数据研究出的方向无疑对导入期和成长期的市场非常不利。

2. 以假乱真

业务人员迫于公司的监督和压力，不得不谎报军情，不得不展示自己好的一面，为了数据好看也算是煞费苦心，这样的数据十分具有迷惑性，领导喜欢看，但是做为市场参考，绝对可以把企业带到阴沟里去。

3. 人为干预

某一市场被某一领导重点关照，人力物力在自己掌控范围内（机动费用，不需要报备总部那种）大量投入，致使市场反馈良好，数据很快被总部捕捉，以此为样板研究模式，结果可想而知。

4. 数据缺失

所谓知己知彼百战不殆，数据采集只关注本品，不留意主要竞品，那么对下一步的决策价值不会很高。

所以，以上常见问题不予解决就不要推动厂商的数字化转型。我们常见的数字化采集工具就是大家熟知的终端系统，现在更加准确应该称其为：AI智能数字化采集工具。

很多企业把这个工具当做监督业务日常工作的手段，把终端系统仅仅定义为业务作业的监督工具，采集的数据仅仅是：首家店到达时间、拜访家数、店内时间，下班时间，成交金额等等，有约束就必有反抗，造假也是必然事件。

正确的使用逻辑是：建立在人心不可违，规律不可逆的基础上给予激励引导，释放员工主观能动性价值，让员工感觉系统是帮助其赚钱的，在此基础上顺道完成数字的采集工作。

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企业数字化首要工作

是先让最亲密的合作伙伴经销商重视

品牌商是数字化转型的发动机，但是最密切的合作伙伴经销商不给力，品牌商会很快熄火，反过来说要想厂商数字化转型成功，经销商数字化是关键一步，经销商数字化的前提是让其享受到数字化带来的红利。

1. 数字化驱动经销商盈利

经销商的盈利一般包括以下3个方面：

a. 数字化调整经营结构：

主要是通过计算获取渠道结构和产品结构最佳方案，使之销量和利润最大化。

b. 数字化稳定产品价盘：

主要是通过计算得出渠道政策的最优解，平衡销量和利润之间的关系，同时也可以预警渠道窜货的发生。

c. 数字化计算返利：

主要是通过计算让未完成指标返利拿不到、未完成品项指标返利拿不全等现象不会发生。

2. 数字化加持经销商提高费效

一般包括两个方面：

a. 把钱花在刀刃上。

包括覆盖费用的优化、销售费用的优化、固定费用以及财务费用的优化等等。

b. 运营资金最小化。

包括市场代垫费用的快速核销，渠道欠款和应收账款的高效管理，库存结构的调整等，这里要着重提两个概念：1.月度库存周转率=月售金额/月平均库存金额。周转速度越快，费效比越低；2.月库存周转天数=30/月度库存周转率，天数越低，仓库费用均摊越低。

这两点要尽量做到精准计算，确保运营资金的最大利用率。

3. 数字化加持之经销商提高人效

一般包括三个方面：

a. 分配机制数字化加持。

基本工资：考勤的量化不仅仅是上下班打卡；绩效工资：基层偏过程指标，管理层偏结果指标；团队激励，例如：市场动作分解得分，量化指标；福利补助：工作年限，考情等挂钩。

b. 团队凝聚力数字化加持。360测评，分数比高低；获取、奉献、归属、发展测评分值。

c. 组织绩效数字化加持。1.业绩考核，2.团队发展，3.组织费销，4.人员配置，5.工作规划，6.业务操作。

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企业数字化转型的三点建议

1. 数字化转型的根本是解决生意问题

很多企业把数字化转型，将企业的管理和内部的数字化工具系统打通放在第一位，但是很快会发现这条路是根本走不通的，因为无论是经销商还是终端网点首先要解决的是生存问题。

所以他们更加关心的是客户在哪里的问题，而不是客户来了怎么办的问题，所以无论什么工具和方法，如果不能够帮经销商和终端网点解决最终的赚钱问题，他们是不可能用任何工具和方法的，这也直接导致了转型的失败。

数字化更多的是运营思维模式的变化，企业带动，经销商跟随，实际操作中最大的阻力是经销商思维的变化，尤其是老经销商变革，先通过数字化让经销商感受到变革带来的红利，推动起来才快速。否则你的数字化永远是鸡同鸭讲。

数字化转型的基础，归根结底是大家在认知上的统一性，关于数据化工具或者系统可能在很短的时间之内建立起来，但是要解决公司内外上下认知的协同确是一个持久的过程，所以从根源上讲，数字化的转型成功与否就是看大家在认识上能不能达成。

不可强行转化，例如数字化运营可以设置龙虎榜等分等级激励制度打造明星经销商数字化，潜移默化的影响到其他经销商，所以数字化运营前期一定不要求全求快，局部动作，逐步放大，鼓励拥抱时代的科技进行数字化转型，但要避免运动式盲目的大干快上，先让部分经销商得到激励，从而凝聚所有经销商对数字化的信心和共识。

2. 数字化转型过程要分轻重缓急

数字化在今天、明天、后天最适合用在哪里？例如：企业现在已经成功做成一个样板市场，目前的紧要工作全国复制，数字化此时关键作用是建立数字化样板市场模型，包括市场人口数、可支配收入、不同SKU在不同通路属性的动销情况，目标消费者的数字化画像（年龄、收入）等。

以生意的本质如何经营为目标，分阶段推进过程目标，例如：现阶段的主要工作是招商，此时数字化转型步骤便是：

a. 建立目标经销商数字化模型（产品、渠道、经营规模、市场销售容量以及利润容量等）。

b. 货需数字化（通路属性、首批产品进店、进店SKU等）。

c. 目标消费者模型数字化。

d. 消费者沟通数字化。

e. 正常运作不可避免的情况（大货龄、产销协调等）数字化。

哪些关键领域可帮助业务提质？哪些关键角度可帮助组织增效？能帮业务提质和组织增效的关键领域，要优先拥抱数字化转型，其它现在属于不痛不痒的，不是紧迫关键的，要往后放，人的精力有限，不要过多过快的展开多种数字化转型工作，眉毛胡子一把抓必然是失败的祸根。

一切准备就绪之后，要有一个分阶段完成的过程图，大家达成一致观点，以过程中的终点为目标，稳扎稳打，逐步推进。

3. 数字化转型要先抓人，后抓事

人才的竞争一直都是企业最核心的竞争，数字化转型也不例外，所以厂商数字化也要新抓人，在抓事，我给出以下五点建议：

a. 数字化转型必须是“一把手工程”。

b. 搭几套IT系统容易，团队利用数字化业务重塑难。

c. 合格的数字化人才紧缺，内部培养和外部招聘要双管齐下。

d. 数字营销从业人员流动性较高，知识资产无法积淀，所以专业人才“精神”和“物质”方面的关照要到位。

e. 对于阻碍数字化转型的力量，越快的清除越好。

写在最后：

厂商数字换转型的逻辑是先做好数字采集工作，务必要确保接下来分析引领公司方向的数字是真实的，全面的。做不到真实和全面，数字化结果是灾难性的，有数据比没有数据更可怕；

其次是企业数字化，首先要带动经销商，有了经销商的认同和配合才可以事半功倍，带动经销商的前提是让经销商感受到数字化带来的红利；

最后是企业数字化要先抓人，后抓事，对于数字化人才要高度重视，同时也做好帮、传、带等相关工作。