战略眼® |“第二国家队”加入，民营医疗机构“无差异，难生存”
随着国务院办公厅发布《关于印发深化医药卫生体制改革2021年重点工作任务的通知》中“优化支持国有企业办医疗机构发展，2021年10月底前制定相关政策文件”时间的临近， 7000家“国企医院”将由六大央企注入组建为大型“医疗集团”，号称医疗“第二国家队”即将登上历史舞台。
据先行战略“战略眼®”观察，结合PEST 五力模型分析：伴随国家进一步增大对公立医院投入力度，“国家队”的力量和地位更加坚固不可动摇；大型央企“医疗集团”的出现，有助于国家完善和提高社会医疗保障，同时抑制看病难看病贵，把社保进一步回笼到国家自控体系里循环，再加上政策支持，这支“第二国家队”，将会对医疗机构竞争格局产生深远影响；而作为公立医疗机构的“补充”地位的民营医疗机构，将面临强大的竞争压力，必须形成区隔于公立医院、区隔于“医疗集团”的差异化经营，形成自己的特色才有机会生存下去。
一
大型央企“医疗集团”带来强大的竞争压力，医疗资源进一步向“国家队”集中，民营医疗机构处境艰难，加速优胜劣汰。
1、自带竞争壁垒，民营医疗机构难以企及
规模经济壁垒
通用技术集团目前已拥有154家医疗机构（其中三级医院17家，二级医院47家，一级及未评级医疗机构90家），3.2万张床位，年门急诊量超过1600万人次，分布全国21个省市。
在本轮企业医院改制中，一些头部医疗集团率先成为“万床户”并持续跑马圈地。仅仅新里程就以“区域医疗中心”为并购战略，先后投资并购了数十家国企医院，覆盖山东、河南、山西、福建等8个省份，全国控股管理超过20000张床位，已跻身国内最大的综合医院集团之一。
如此庞大的规模，再加上央企背景带来的无形资产，使得“医疗集团”旗下医院有着共同成本和共享利益，分摊下来的单位成本很可能是一般医疗机构难以触及的。
资金壁垒
医疗机构的投资一般都是重资产，需要雄厚的资金实力。2018年7月，国资委指定华润健康、国药集团、中国诚通、中国通用、中国国投、中国国新等六家央企作为托管平台，将没有完成改制的国企医院划入托管平台。
中国非公立医疗机构协会副会长、上海市社会医疗机构协会会长闫东方表示，这六家平台的专业管理能力、资金和国企优势都十分强大，以打包的方式整合这些企业医院，会形成国有资本主导的多个医疗集团。
如此雄厚的资金实力，会拉高整体行业的资金壁垒，提高行业对运营资金的需求。试想，如果个别医疗集团向着“高精尖”发力，同样的病种使用都是最先进的诊疗设备，并走医保，那对民营医疗机构就是“吊打”。
政策壁垒
随着2021年10月底的最后期限临近，国家和地方政府都在抓紧出台“优化支持国有企业办医疗机构发展”的相关政策文件，这些文件的陆续出台，无疑会从多方面保障和促进这些大型“医疗集团”的发展。民营医疗机构如果享受不到政策的支持，在竞争中会处于明显劣势。
2、“第二国家队”带来强大的竞争压力，医疗资源进一步集中，促进民营市场洗牌，优秀民营医疗机构将脱颖而出。
目前我国的医疗机构中，公立医疗占绝对领先地位，“第二国家队”以医疗集团的形式出现，作为公立医疗强有力的补充，既参与到市场化竞争中，又在竞争中进一步强化了“国家队”的实力和能力，使得医疗资源进一步集中。
事实上，曾经的国企医院与民营医院一直存在竞争关系，很多国企医院也是在同民营医院竞争中逐渐败落，而一些有实力的民营医院，也一度凭借托管国企医院而建立自己的基础。
在新成立的医疗集团，归根到底要解决国企医院体制、机制上的问题，要能重回市场竞争当中去。所以都在积极探索新的经营模式。
“医养结合”的养老模式、“区域医疗中心”的医疗中心模式、专科连锁化模式、慢病管理模式等，都是即符合国情、民生又有前景的经营模式，这种市场化的运作，再加上背后强大的资本支持，将直接与民营医疗机构在市场上展开正面竞争。
在强大的竞争压力下，民营医疗机构面临的人才、技术、资金多方面瓶颈都会更加明显，而这些不是靠营销手段能解决的问题， “莆田系”们将再无生存空间，浮华散去，谁有真才实学，谁在真正“治病救人”，一览无余，优质的民营医疗机构将浮出水面，真正做好公立医院的有效补充。
3、大型“医疗集团”能更好地落实国家医保政策，增加国家集采需求，进一步抑制看病难看病贵的问题，有利于促进医疗行业合规发展，再次淘汰不规范、经营效率低的民营医疗机构。
从上游采购来看，自从国家集采实施以来，民营医疗机构就陷入两难境地：接受医保价格等于低利润甚至没有利润，不接受医保就将损失患者来源。随着大型“医疗集团”的到来，国家医保政策能够更好的落实，进一步解决看病难看病贵的问题。
而在非医保范围的盈利模式也极有可能遭遇“医疗集团”单位的正面竞争，而其他方面的“散兵游勇”式的经营会逐渐被边缘化。
这一方面会逼着民营医院探索更高附加值的医疗服务项目，焕发民营医院市场经营的生命力；另一方面也会加剧民营医院竞争，进一步大浪淘沙。
4、央企“医疗集团”的出现，无疑给老百姓又多了一项“可靠”的选择，民营医疗机构需要给患者一个“有份量的选择理由”。
央企“医疗集团”与政府办医相互补充、相互促进、共同发展，对于医疗资源的分配、利用、优化医疗结构，都起着重要作用，这些对于老百姓来讲，其实是又多了一项“可靠”的选择。
与之相反的是，民营医院基础薄弱，很难积累起患者长期的信任，加之个别如“莆田系”带来的不良社会影响，让本来艰难的处境变得更加艰难。
所以对于民营医疗机构来讲，必须给老百姓一个“有份量”的选择理由，必须能讲清楚能给患者带来的实际利益，否则患者流失是一定的，我们可以设想，在同等医疗条件下，即便是选择康复医院，老百姓也一定会选择有国资背景的。
二
民营医疗机构必须在夹缝中找到自己的差异化定位，“无差异，难生存”
国家对民营医疗机构的定位非常明确：“补充”。简单理解，就是“不做公立医院擅长的能做的，去做和公立医院不一样的事。”这要求民营医疗机构从业务底层上就必须找好自己的差异化定位，形成自己与众不同的特色，在特色上获得成长。
1、在地域薄弱环节形成差异化
在没有公立医院的地方、在公立医院无法下沉的地方发展，比如在燕郊，一直没有公立医院，个别民营医院就承担起当地公共卫生的职能。其实国家近年来特别是新冠疫情常态化之后，强化了医联体、互联网医院这些方面的投入，也是为了解决基层医疗资源不足的问题，这里的竞争也会更加激烈。
2、在中医上形成差异化
中医在民间有着非常好的基础，中医民营医疗机构实际上是民营医疗机构里的一大特色。随着国家对中医崛起的支持，已经有一大批民营中医院、民间的中医合规诊所、名中医特色诊所等如雨后春笋般生长出来。
我国中医中药博大精深，有些病种中医治疗甚至更有优势，比如妇科、肾病、风湿、老年慢病等，也很可能一个特色小方就支撑起一家医疗机构。而我国中医院的规模和数量，远不及西医院，所以在中医上也可以形成很好的差异化。
3、在特色专科上形成差异化
这不是说“不做综合做专科”，而是说，在专科的基础上，要形成自己的特色。一家“肾脏病专科医院”和一家“中西医结合肾病专科医院”相比，无论是对于患者还是对于资本市场的力量都是不同的。否则就会出现眼科扎堆、肿瘤扎堆、妇科扎堆的现象，在专科的竞争里，依然难有胜出的可能。
另外，民营医疗机构在选择专科时，一定要选择有足够大的市场、自己能力所及、公立医院无暇顾及、“医疗集团”进入也难有优势的专科。
4、在经营模式上形成差异化
比如“中西医结合医院”，不是综合医院的里面嵌入了个“中医科”，也不是医院大楼分一半给中医科，而是从诊断开始，到治疗，到康复，以患者体验和疗效为基础的中西医配合、并用。
再比如医保之外的盈利，一定是因为提供了超越基础医保的增值服务而来，而不是钻了哪个空子。例如艾灸，在中医保健科是最基础的项目，医保定价十几块钱，但是医师要根据患者的情况在不同穴位上施灸四十分钟到一个小时，这样的项目不仅不赚钱，简直就是赔钱。
事实上，艾灸在中国的群众基础非常好，只要选好病种，提供相应的增值服务，很容易获得更高的收入，比如开发出针对不同原因导致痛经的艾灸疗法，配合疗法的艾灸贴、艾草精油等副产品，配合口服中药汤剂等。
5、在服务上形成差异化
很多民营医疗机构对服务的理解比较片面，造成了像训练空姐一样训练医护人员，这样的服务形成不了实际上的差异化，毕竟患者是为了治疗而来。
医疗机构的服务还是要紧紧围绕医疗来做。比如“医养结合”的敬老院，要在老年人需要的医疗和保健方面提供充分的服务，病情发作能得到及时救治、慢病能得到有效控制、临终要给老人以尊严，这样的服务才能体现出“补充”的价值，形成自己的差异化竞争力。
中国的医疗市场足够大，能容得下上百万家医疗机构，据国家卫健委统计信息中心发布，截至2020年2月底，全国医疗卫生机构数达100.7万个；但中国的医疗市场集中度也非常高，随着“国家二队”上场，医疗资源进一步集中到“国家队”手里，留给民营医疗机构的空间非常狭窄：一方面行业壁垒高筑，民营资本难以进入；另一方面竞争不对等，民营医疗机构弱势明显；在这种情况下，民营医疗机构只有进行差异化定位，形成自身在某一方面的特色优势，才能获得生存的一席之地。
但中国的民营医疗机构一直以来表现出强大的生命力，我们相信，在与“国家二队”的竞争中，一定有百炼成金的民营医疗机构脱颖而出，而在这个过程中，我们国家的医疗卫生服务体系也会更加规范更加完善。