Zoom，袁征（Eric S. Yuan）。
这可能是你最近在中外科技、财经类报道里经常看到的关键词。继去年成功在纳斯达克上市后，袁征和他一手创办的视频会议服务商Zoom再一次高频出现在大众视野中。
很难想象，一个做SaaS服务的企业能有这样高的热度。但在新冠疫情的影响下，Zoom的用户数正持续飙升。哪怕是在深陷安全危机、且纽约市教育局、谷歌、NASA等多方宣布在特定领域禁止使用Zoom的当下，其用户的快速增长仍在继续。
美国东部时间4月21日，袁征宣布Zoom的日活用户数已达3亿。而在去年12月，这个数据仅为1000万。
Zoom也是现阶段少有实现股价逆势上涨的公司。今年开年以来，Zoom股价持续走高，累计涨幅超过120%，每股报价曾高达181.50美元，市值逼近500亿美元。
Zoom上市后，拥有22%股份的袁征成为新晋亿万富翁，此后其身价随公司股价走高而一路暴涨。而这个逆袭故事背后的关键人物袁征，在20多年前初到美国时，英语还讲不利索，只会埋头写程序。从普通码农到硅谷新贵，袁征一定是勤奋且聪明的。他在WebEx工作时，往往是最早来公司、最晚走的那批人之一，创办Zoom后，“努力刻在DNA里”的他也保持着高强度的工作模式。可以说，他身上浓缩着众多优秀程序员的典型特质。但这远不足以解释下面这些问题：来自山东泰安普通家庭的袁征，为何能够成为过去一年全球财富增长最快的Eric S. Yuan，以及他所创办的Zoom为何能击败微软、谷歌、苹果等巨头所推出的同类型应用一路突围，并成为了现如今炽手可热的明星项目。脸盘略大，两道浓眉格外抢眼，配上一头利落的毛寸和稍显憨厚的笑容，Zoom创始人袁征的外表总给人一种实业家的朴实感。第一眼看过去，很难将他快速和互联网行业联系到一起。1987年，袁征考上了山东科技大学（当时的山东矿业学院），学习的是应用数学和计算机科学。研究生毕业后，袁征被就职的公司派去日本学习。就是在那里，袁征生命中的一个重要转折点出现了。那是1994年，比尔盖茨在日本举办了一场演讲，提及了“信息高速公路”的概念。这为台下的袁征打开了一扇新世界的大门。他马上意识到，互联网就是未来，将能够为人们的生活和整个社会带来巨大的改变。袁征强烈渴望去美国亲自经历这种改变。他开始尝试申请美国签证，但一次次被拒绝。终于在第9次申请时，他才成功获得签证。这时，距离他决定去美国已经过去了两三年时间。申请期间被拒8次，袁征从不动摇去美国的想法。这或许就是袁征性格中最突出的一点。他看到了更远的未来，并且愿意为实现它付出持续且坚定的行动。而且，他的预见性并不是了解一个缥缈的前卫概念，而是有具体的落地构思。那时敏锐感知到互联网是大势所趋后，袁征曾设想过在网上卖书。“我应该是第一个有这样想法的中国人。”在高山大学硅谷站分享时，他说。“当时是1996年，国内金钱流通都是通过邮局电汇，我找不到从客户那收钱的便捷方法，所以就想去美国看看他们怎么做互联网。”1997年，袁征终于到了美国。边在餐厅兼职端盘子边寻机会，英语不太好的他找到了一份程序员的工作，公司是WebEx。这是一家由华人朱敏、徐郁清夫妇创办的视频会议软件公司，在2007年被思科公司以32亿美元的价格收购。于是，袁征也随之进入思科工作。在思科时期，袁征萌生了要创立Zoom的想法。而在这件事上，再次体现袁征有远见且敢于实践的特质。袁征形容自己在思科的工作是轻松的。凭借多年的努力，他当时在公司的职位已是工程副总裁，“每天除了做PPT，没有实际的东西。”但袁征想要做新项目。因为他已经感受到，公司原有仅局限于“共享PPT或桌面“的服务已经远远无法满足用户的需求。行业的快速发展正对企业服务商提出更进一步的要求：更直接的音视频会议、适应更多终端使用等。与此同时，硬件环境也开始发生变化，智能手机等多类型终端已出现并陆续开始推广，4G网络也正在普及。此时，使用流程复杂、以设备为中心的传统会议解决方案已经注定要退出历史舞台。袁征认为基于云端模式为企业提供视频协作方案将会是未来的趋势。因为相比传统视频会议，云视频会议的成本更低，特别是对使用者来说，也更便于上手且能够快速开展协作。其实，被思科收购后，Webex便曾尝试推出云视频会议解决方案，但受限于思科当时的主营业务方向，这套方案一直是作为补充产品线而存在一直无法成功说服思科在云会议服务上增加投入，袁征决定自己来干。“既然思科不肯做，这就是最好的时机由我来解决。”他这样说。2011年，袁征带着40个工程师下属离开思科，正式成立Zoom。创业这年，袁征已经41岁了。他是儿子，是丈夫，也是三个孩子的父亲。放弃稳定的高管职位将自己投身于未知的洪流之中，哪怕是身处鼓励创新的硅谷，这也不是一个可以轻易做出的选择。“我知道这是一段漫长而艰难的旅程，但如果我不去尝试，我会后悔的。”袁征心中已经有了明确方向。在他看来，尽管当时已经有微软的Skype、谷歌的Google Hangouts、苹果的FaceTime等产品，但或多或少存在不够垂直、操作繁琐等问题。市场还缺一款足够实用，能解决视频会议本质问题的应用。这也成为了Zoom开发的方向。具体来说，Zoom要实现操作上的极简性，用户可以轻松完成会议的发起、分享，参与者只需通过点击链接便可进入会议，而这些操作均可在不同终端上进行。此外Zoom还要保证使用体验的优质，即无论怎样的网络环境下，均要有高质量的音视频通话。因此，袁征和团队专门下大功夫优化视讯功能，特别是加强了语音通话的质量。袁征表示，“甚至在网络信号减半的情况下，Zoom音频流也能正常”。这是因为，虚拟会议的本质是快速进行信息同步及进一步沟通。“如果没有声音或声音质量欠佳，就没有人使用视频通讯了。”袁征说。他希望，Zoom能首先解决本质问题，保证应用的实用性。而解决本质问题也是袁征在运营公司时的原则。他经常说，“一定要弄清楚问题的本质是什么。这不仅是对公司领导层的要求，更是对每一个员工的要求。”2012年8月，在开发进行一年多以后，Zoom应用的第一个版本发布了。不少人在体验过后表示，相比其他视频会议应用，Zoom更方便使用，“操作极为流畅”。因此，在这一年，第一个付费用户——斯坦福大学继续教育学院找上门后，Zoom凭借解决实际问题的产品抓住了该客户，获得了从教育切入视频会议市场的机会，并在此后通过不断完善产品逐渐积累起了一定规模的用户。2014年8月，Zoom的新版本将虚拟会议参与者数量从25人提至1000人，这让公司的服务对象也能够覆盖到大型机构；2016年7月，Zoom的虚拟会议开始允许用户设置背景，让无论身处何地的人们都能随时开始会议……过去几年间，围绕着Zoom Meetings这一核心产品，Zoom系统的功能和应用场景被不断完善、丰富，并陆续覆盖了教育、医疗、政府、金融等多个应用领域。作为一款面向企业的SaaS，快速的更新迭代，是Zoom所必须的进化。而实现秘诀就是——持续积累、小步快跑。除了和行业保持密切联系、定时拜访外，袁征还会给每个取消服务的客户发邮件，询问不满意的地方，收到的反馈将累积成产品下一个版本可能更新的方向。这同样是袁征完善着自己这个“系统”的方式。初到美国时，袁征的英语口语不太好，只能在埋头写代码之余努力练习。但这并不是他生活的全部，他像一个海绵一样疯狂的吸收着来自硅谷的知识，一边提升自身的专业技能，一边学习着如何带领团队高效工作。从工程师到工程经理、总监、副总裁到创始人&CEO，在美国的数年间，袁征给自己这个系统更新了重要的“领导力“安装包。这让他在创办Zoom后，能够相对顺畅运营公司。此外，袁征将学习到的可行模式都进行了改造后的运用。例如，吸取WebEx的经验，大规模雇佣中国程序员。相比招聘硅谷工程师，这样可以最大程度降低公司的研发成本。Zoom甚至还更进一步，直接在中国设立了研发中心。产品表现突出加上公司运营得当，2019年4月，Zoom以硅谷独角兽的姿态登陆纳斯达克，交易当天股价大涨80%，市值接近160亿元。而这也只是Zoom风光的开始。无论是对Zoom还是袁征个人来说，“完善“和进步的过程还在持续。袁征曾告诉媒体，他还保持着这样的习惯：在每天晚上睡觉之前，对“公司、产品、客户、团队、自己”五方面进行回顾，完成总结以及查漏补缺 。不过在最近，他这个雷打不动的反思时间可能被更急迫的事件占据了。这段时间，袁征最近很久没有睡个好觉了，“每天大概只睡两三个小时。”可以说，从今年年初起，大规模用户的涌入给这个原本局限在企业服务领域的产品带来了不小的冲击。新冠疫情爆发后，Zoom陆续对教育、医疗等机构开放免费服务。而在此前，Zoom的部分服务要针对每台使用设备收费。特别是在居家令的影响下，越来越多的人开始使用Zoom解锁各种线上学习、工作、娱乐场景。夸张的说，Zoom已经成为了现阶段社会基本设施的组成部分。今年3月，Zoom的日活用户从去年12月的1000万增长至2亿。就在4月，该数据又更新至了3亿。基本上，在差不多三周时间里，Zoom日活增加了1亿。这是连Facebook、谷歌都眼红的高增长，以致于他们在最近都推出了类Zoom的应用或新功能。3月，有媒体爆出Zoom用户的个人隐私信息被公开售卖。此外，Zoom的安全性问题开始凸显，用户在使用Zoom的过程中，会受到乱入者的恶意干扰，例如播放色情视频、发表种族言论等。发生在Zoom上的混乱事件，甚至有了专有的名词，人们称之为Zoom-bombing，也就是Zoom轰炸。目前，包括新加坡教育部、纽约市教育局在内，已有多方机构宣布在部分场景下禁止使用Zoom。但目前来看，该应用用户数的疯狂增长并没有停下，股价也在短暂的下跌后又进入了上升阶段。这源自现实的客观条件——线下活动受阻，当然也有产品体验足够优质、免费使用等因素影响。此外，还有关键的一点是，袁征在事件爆发以后所展现直面问题、解决问题的态度，让外界颇为受用。多次向公众致歉后，4月5日，袁征在视频直播中再次公开就近期事件道歉，并在Zoom官方博客中给出事件解决方案，这包括了立即停止新功能的开发，启动由第三方专家、用户代表进行的全面审查等等一系列具体措施。之后，袁征在每周三都按时举办“Ask Eric Anything”网络招待会，回答公众关心的问题，并同步解决安全及隐私问题的进度和接下来的计划。有媒体曾经这样形容袁征和Zoom在此次危机之后的表现，“仿佛是一个不会找借口，挨打都要站直了的好孩子。”有人会怀疑这是公司的一种公关方式。但对袁征个人来说，这或许就是他解决问题的办法。在Zoom内部，有项制度：每两个星期，所有的员工都可以匿名问任何问题，由高管层回答，不管问题有多么尖锐，只要不涉及隐私，这些问题和回答都会被记录并公开。哪怕有高管曾经因为问题太过尖锐而抵制这项制度，袁征也坚持着把它推行了下去。袁征甚至也从不羞于为出现问题而道歉。“不论什么时候当别人反对我时，我都会退一步，思考原因，如果需要道歉，我就道歉。”他说。最尖锐的批评最有帮助，这个道理足够简单直白，但对于已经身处高层的人来说，或许也最难接受。但袁征做到了。现在，用户的增长数据或许说明了袁征这个“笨“办法的有用。不过，他远远还没有到松口气的时刻。Zoom的安全危机问题还未彻底解决，而外部的压力已接踵而至。4月24日，Facebook发布新产品Messenger Rooms，以免费使用策略进入视频会议市场。消息一出，Zoom股价迅速下跌，市值在两小时内缩水58.87亿美元。几乎同一时间，谷歌也宣布将免费开放Meet视频会议服务，其争夺用户的用意不言而喻。来不及放缓脚步休息，袁征要紧接着赶赴更加竞争激烈的战场。
参考资料：
高瓴资本：七问ZOOM袁征管理方法论
GGV纪源资本 《对话Zoom创始人、美国首位华人“最佳CEO”袁征：视频通讯是未来工作的主流方式》
砺石商业评论 《Zoom创始人袁征：从8次申请美国签证被拒，到美国最佳CEO》
界面新闻 《Zoom袁征：一位华裔工程师到亿万富翁的逆袭之路》
硅兔赛跑 《Zoom 蒙眼狂奔120天，创始人袁征：不后悔，但对不起用户》
老衬 《Zoom发展史，袁征的逆风飞扬》
