带好团队的10条铁律，每个管理者都要懂
商业案例参考
管理哲学
老板大讲堂
他是小鸡，你必须是火鸡
如果你是上司，你也许希望在下属心目中有威信！
有人说让下属信服，关键是你的人品，但实际上，下属佩服的是比自己更有本事的上司，也就是说，你必须得有两把刷子。
也许你认为比下属强，而下属高估自己没有自知自明，所以他不服你，这是很正常的事情。人性往往高估自己，低估别人。
你比他强一点，他认为你跟他差不多。他觉得有资格跟你叫板，一争高下。而且即使他觉得你比他厉害一点，如果只是强一点点，但还是觉得你不够资格做他的领导，你跟他在一个级别上。
如果他是一只小鸡，你是一只大鸡还远远不够，只有当你是一只火鸡时，你已经远远把他抛在后面，怎么也赶不上你，他才会放弃跟你比。你是爱因斯坦，他即使再聪明，也不会去跟你比，因为永远比不上，只有崇拜的份。
所以如果要让下属佩服，那就是把自己培养成火鸡。
把自己培养成火鸡，其实就是提升自己的能力或品质亮点。有很多地方可以根据自己的特点刻意去锻炼积累，比如修炼炉火纯青的复杂问题规划组织能力，高效准确到位的表达能力，洞穿事物表象的归纳总结能力，慧眼独具的识人能力，某方面丰富全面的专业知识等都能让你成为下属心目中的火鸡。
自律的人才是强大的
人性有弱点，每个人都有弱点。不同的是，有的人有自我控制力，而有些人却不能自律。
王石是个自律性很强的人，生活和工作严格自律的故事广为流传，没有听说过王石是哪方面的专家，但王石的自控力更加令人敬仰。
带团队的人在下属面前，虽然没有必要装，没有必要故弄深沉，但一定要控制好自己的言行举止。如果觉察自己会失控或即将失态，最好是远离诱惑，或者暂时借故离开现场。
懂得自律的人，才是真正有力量的人。
做好付出代价的准备
对带团队的人来说，有些价值和原则是必须坚持的，但是你肯定会有遇到挑战的时候。
当有人挑战你的原则或底线的时候，你不得不做的是接受挑战，并做好付出代价的准备。
我们曾经有个咨询项目，为改变企业随意粗放的工作习惯，项目组决心推行流程管理，有一个资深计划主管对按照新流程操作有意见，抱怨操作太麻烦，多次耐心沟通交流都不管用。主管知道企业只有他会做生产和采购计划，如果他不做，没有人能立即接替他的工作，而没有计划，马上就会影响出货，出不了货，老板就会出面。
所以他对项目老师说，如果一定要按新要求做，他就辞职。项目组长意识到，主管在跟他博弈。如果按流程操作的原则不能坚持，下面的工作就没法做了，因为其他人都看着怎么处理。所以当该主管提出要做就辞职时，项目老师立即同意，并决定自己亲自去接管他的工作，项目老师做好了失去这位有经验人才的准备。当下决心这样做之后，这位主管回宿舍休息了一天，第二天又上班了。
作为带团队的人，如果有一些你一定要改变，不得不推行的事情，你就要做好博弈的准备，做好付出代价的准备。
博弈无处不在，关键是能抗住压力，做好付出代价的准备。
不要过分相信自觉性
有些人自律性强，有些人自律性差。在企业和团队里，也是如此。
如果在你的团队里，自律性强自觉性好的人是少数，你不是孤独的。
人性弱点和人的不成熟，使得工作行为不能单靠人的自觉性来保证。管理机制不是可有可无，而是必须。
有两种管理机制，一种是利益机制，一种是约束机制。
人首先是逐利的，所以利益机制十分重要。团队管理最重要的利益机制是如何考核分钱。某服装品牌，每个产品都有一个运作小组，小组怎么操作自己决定，小组卖出产品的利润和公司分成，多劳多得，员工工作非常积极主动，利益机制使然。
还有一个有关人的事实是，其实人很难管好自己，一件事情明明很正确，但就是做不到或坚持不了。每天读书对成长很重要，能坚持多久？每天跑步对健康很重要，能坚持几天？不是不明白道理，而是心性不定，外面一有风吹草动，内心就会起变化，行为就会受影响。
所以，靠懂道理，靠自觉性不可靠。
所以，增加一些外在约束就很有必要，比如有个团队经理要求团队成员每月读一本书，一个月交流一次，就是坚持不了。我给的建议是，把活动责任分散，一个人负责到时间就组织交流会，每个人轮流做主题分享，一个人负责跟踪主题分享人，一个人负责整个活动执行的监督，所有责任都有惩罚措施，到点各负其责，只要这个机制能运作起来，活动就能坚持下去。
当你的人还不成熟，不要过分相信自觉性，自律要培养，关键是建立外在约束机制。
不与员工争利
作为带团队的人，如果你做不到为员工谋利，至少不要与员工争利。
有一个做咨询项目的员工完成项目拿了一笔奖金，项目经理跟他说：这个项目，我也花了不少心血，你不意思意思？员工很愕然，但还是拿了2000块钱给了项目经理，但从此在员工心目中，项目经理的人品不“再”。
带团队的人，最重要的是看清利益，摆正各种利益关系。如果你想员工跟着你走，你就要懂得为下属谋利，给下属让利，而不要与员工争利。
在利益上跟下属斤斤计较，员工不但不会认同你，追随你，更会因此而记住你。
让员工紧张起来
很多企业团队士气不高，归属感不强，人员流失，缘于工作太清闲。
工作太清闲，说明企业业务不好，业务不好，说明企业前景不妙。员工会有如此直接的逻辑推理。
还有一句俗语叫无事生非。没事做，就会感到无聊，进而想入非非，甚至制造矛盾。
人不仅不能太闲，而且最好要有一些紧张感。
人在适度压力下，更利于潜力的发挥，从而有所成长和进步，同时更容易产生踏实感和成就感。团队有活力，士气高的时候，往往是工作比较紧张，甚至有一些危机感的情况。
如果你是带团队的人，你要注意让下属适当地紧张起来，给员工找事干，让他们忙起来；提出更高要求，让工作有些挑战性；适当搞搞评比，末位惩罚让他们有危机感等等。
用时间换空间
人有追求完美和完善的倾向。但如果你是带团队的人，下面的智慧是必要的：不要试图解决所有问题，不要试图当下就能解决问题。
总有些问题，会令当前的你无能为力。比如你的能力不够，威望不足，资源有限。
假如你有个领导的亲戚被硬塞进你的团队，不学无术有优越感而且不服管，你改变不了他，而且还不能把他怎样，你可以做的是尽量减少他的负面影响，用时间换空间，随着时间的变化，一切都有可能变化，也许领导变了，也许企业变了，也许你拥有的资源变了，也许这个员工变了，总之，旧的问题随着时间可能已经不再是问题。
世事无常，仅此一点，我们就要相信，一切都有解，一切都有办法，你要学会的是当下与困难困境共存，不要让自己的心乱了。
为两难的事情定规矩
带团队的人，你会遇到很多纠结两难的事。
员工跑来找你认为自己的能力和贡献有足够资格被加工资或被提拔，而你却不这么认为。
两个下属都认为自己有资格被提拔，提拔谁都会导致另一个有意见。
工作需要有人加班，员工都不想加班，找来各种理由请假推脱。
应付此类两难事务，怎么做都会有人有意见，解决的办法是定规矩，按规则执行。如果公司有制度，就按公司制度执行，如果没有制度，就跟大家共识制定规则。
中国人习惯讲情理法，往往把情理看得太重，把情理摆在了法的前面。但情理都是不客观的，所以作为带团队的人，你要意识到提前定规矩，事先打预防针，所有人都按规矩来。
没有人喜欢被制度约束，但是“法虽不善，犹愈于无法”。
为员工搭舞台
带团队的人，要懂得搭建舞台让绝大多数员工表演，而不只是让少数人表演。
舞台搭起来了，员工走到舞台中央，成为舞台焦点，就不得不表演！
但有人问，哪有那么多舞台？优秀员工就那么几个，晋升职位也十分有限。
其实，为员工搭舞台本质是为员工发挥所长创造机会。这样的机会在组织里有无限多。
比如让员工主持一次会议，让员工负责一个小攻关，让员工当专项小组组长，让员工轮流当读书会会长，让员工在董事会上展示工作方案……
如果每个人都能在团队里展示自己所长，看到自己的能耐和本事，自信心和成就感就会油然而生，从而也就能激发出更大的热情和积极性。
为员工搭建舞台，成就的是他人，成功的是自己！
死磕自己
对带团队的人来说，要带好团队关键还是要修炼好自己。遇事不能解决或释怀，究竟还是要觉察和反省，是否自己心态不好，能力不足，修养不够。
你对下属关怀备至，但下属还是不领情。
你认为你很有能力，但下属还是不服你。
你认为你已经全力以赴，结果还是受到领导的批评和质疑。
出了问题，你当然有理由认为是对方的问题。但是从对方身上找问题，可能还是不能找到问题的解，于事于己并无帮助。
与世界打交道有两个本质，一是你自己是否强大，二是你能否为他人带来价值。所有的问题都跟自己有关，别人不跟你合作，可能是你提供的价值不足，你在博弈中落败，可能是你还不足够强大。凡事多从自己身上去找，未尝不是一条出路。
死磕自己，就是跟自己过不去，从自己身上找问题。时刻觉察自己的心，于任何事，任何问题之中，格心中之物，去心中之贼，平息自己的心，强大自己的心。
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