68思维模型：承诺升级一坚持可能是错上加错
作者：老范
现实生活中，每个人都在面临着大大小小的决策，小的决策有穿衣、吃饭，买东西。大的决策有考什么大学？选择什么工作？和什么人结婚？要不要创业？我们不可能保证每次决策都是正确的。
例如：创业者是中国经济中最为活跃的群体，同时也是中国经济发展的驱动引擎，其中大多数是中小企业创业者，曾经有一组数据表明，“中国企业的平均寿命只有3.9年，而几乎98%的创业者必然失败”。创业者花费了数年的时间和积蓄创办了一个企业，在经营中投入了太多的时间和精力，面临失败的时候，是坚持还是放弃？是每一个创业者必须思考的问题。
坚持下去还有一丝希望，但是面临着更多的风险，可能到最后血本无归。直接放弃代表着承认自己的决策错误和无能为力，多年的金钱和时间投入都打了水漂。这是一个两难的选择，创业者面临的不仅仅是钱的损失，还掺杂着复杂的感情和对自己未来的信仰。
很多创业者在“坚持就是胜利”这句鸡汤的滋补下，在错误的道路上越走越远，等待他们的可能是万丈深渊。
为什么一个人会这么执着于自己的当初的选择？为什么决策者在面对失败时仍然固执己见，持续投入？在管理心理学有一个非常重要的理论叫做“承诺升级”，可以很好的解释这种现象。
一、认识承诺升级
管理心理学家Staw在1976年首次提出承诺升级的概念，并将其定义为“决策者在面对失败的结果时，却仍然决定向先前的行动继续投入资源的现象”。Brockner和Rubin将“承诺升级”称作“决策嵌陷”，认为它是一种“个人面对失败时却仍然扩大其对先前选择的承诺，试图以持续的行动使先前的投资转变成正面结果的决策历程。”
承诺升级一般受到“沉没成本效应”的影响，沉没成本是“先前投入的时间、金钱或其他资源会影响个体后来的决策”。承诺升级决策一般意味着存在大量沉没成本，前期投资没有得到预期回报，当前决策与前期决策是高度相关的，投资后果具有不确定性，决策者面临是否继续投入资源的选择。
承诺升级三大特征
特征1：前期已投入大量的资源（资金、时间或者精力）。
特征2：初始的行动并未获得预期效果或事实上濒临失败。
特征3：允许决策者进行二次选择，要么继续投资以试图挽回已付出的成本，要么从该行动中完全撤出。
案例：为什么并不适合的一对男女往往能走完一生？
小明和小丽恋爱3年，发现不是非常合适，要不要分手呢？都投入3年的感情了，不能白白浪费。重新找另一半还不知道怎么样呢？男人都差不多（自我安慰）。于是决定结婚，第一次承诺升级。
一年后有了自己的孩子，小丽发现和小明结婚是个错误，提出离婚，结果在亲朋好友的劝说下，“又不是黄花闺女了，都这么多年过去了，为了孩子，忍一下吧。离婚后找对象更难。”于是小丽认真的想了想，为了孩子的成长，等孩子长大了再说离婚的事情吧，于是决定先不离婚，这是第二次承诺升级。
等孩子18岁了，也上了大学，这时候小丽还是想离婚，可是想想自己这么多年的付出，从妙龄少女到现在的中年妇女，实在是付出太多了，离婚了以后怎么办？现在房子车子儿子怎么分？巨大的沉没成本已经不能离婚了，所以一辈子就凑合着过吧。对于小丽来说，如果当时结婚是个错，长久的婚姻就是承诺升级导致的错上加错。
二、承诺升级的产生原因
承诺升级产生的原因和机制很多，不同的专家对产生原因有着不同的看法，其中比较著名的理论解释有自我辩护理论、前景理论和认知偏差理论。
１、自我辩护理论
承诺升级看作一个循环周期：投资、遇到问题、继续投资来证明前面投资的正确性。
Brockner指出，承诺升级是因为他们不愿意向自己或他人承认先前的决策是不明智的，所以他们会投入更多的资源试图证明自己的决策是正确的。而且，人们投入的时间、金钱等资源越多，越有可能出现升级。
决策者喜欢用各种理由为自己先前的决策进行自我辩护，包括内部辩护和外部辩护。内部辩护主要是为了说服自己，是为了维持自我概念的完整性，是为了消除认知失调对自己造成的不舒服感。这是一种来自于人类本能的驱动力。
外部辩护的目的主要是为了说服别人，是为了保持在他人面前的形象或使他人对自己的认知保持一致。例如：很多人做了错事，很喜欢给自己找理由，找借口，其实就是一种外部辩护。特别是基于讲求“和”的集体文化，人人特别注意维护自己面子，不愿意丢面子，不愿意承认失败，不愿意伤害一致性的形象和社会地位，承诺升级的动机将会更加严重。就像一句说所说“自己选择的路，哪怕是错的，跪着也要把它走完”。
内部辩护和外部辩护都会导致承诺升级的发生，但是更多人为了维护自己的公众形象，更多的倾向于外部辩护。
Staw在1981年提出的承诺过程模型（见下图）认为，社会文化和组织文化也会影响承诺升级，如果社会和企业文化不能够包容错误，不鼓励创新，那么产生承诺升级的概率就会大大增加。
如果决策者对未来的判断充满信心，在主观上认为自己能够掌控未来，这样也会导致承诺升级的概率。
所以承诺升级受到自我申辩、社会和企业文化以及对未来充满乐观的三重因素影响。
2、前景理论
该理论由Tversky和Kahneman于1979年提出。该理论采用信息加工的观点，框架效应、确定性效应、反射效应、损失规避会引发知觉价值扭曲，这是导致承诺升级行为发生的主因。很多科学家越来越认同前景理论对承诺升级的解释。
前景理论认为
大多数人在面临收益时是风险规避的；
大多数人在面临损失时是风险偏爱的；
人们对损失比对收益更敏感。
因此，人们在面临获得时往往是小心翼翼，不愿冒风险；而在面对失去时会很不甘心，容易冒险。人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失时的痛苦感要大大超过获得时的快乐感。
例如：你发现你一个朋友开饭店赚了不少钱，你也准备开一个饭店，房租和装修投入总共需要100万，当你投入50万的时候，经过多位专家和科学论证，发现开这个饭店80%的概率不赚钱，请问你是继续投资另外的50万呢？还是结束这个项目？
根据前景理论，如果你放弃就要接受确定损失，继续投资虽然可能会遭受更大损失，但是仍然有挽回先前损失的可能，在这种损失情境下决策者会陷入损失框架，因而为了避免确定的损失，决策者表现为风险寻求。会选择继续投入，于是导致承诺升级。并且根据边际递减效应，决策者会低估追加投入资金的价值，即使失败了感觉上也只是多输了一点而已。
其实理性的决策者应该更关注未来的收益，不能陷入损失框架，受到沉没成本的影响，让承诺升级，做出非理性决策。
3、认知偏差理论
Keil等人（2007）构建了一个承诺升级的认知模型。该模型主要是从决策者认知偏差和问题识别角度解释承诺升级的过程。认知偏差是指人们决策的系统误差和潜意识活动，如选择性知觉和控制幻觉。
选择性知觉:是指个体根据先前的经验对当前环境中获取的信息进行感知，包括从经验的角度看待问题，选择跟自己的观点和预期一致的信息、忽视不一致的信息。从广义上来讲，我们每个人都或多或少有这种感知行为，因为在我们“看事情”的时候都基于我们自己的理解和参考。通过自己的喜好程度进行分类和理解，心理学家认为这个过程实际上是自动，也就是说是潜意识的。
选择性知觉可以影响我们如何感知事物。人类在做出判断和决定的时候会被一系列的认知偏差，感知偏差和动机偏差而扭曲和误导，然而人类却不会感觉到自己被误导。但是人们又很容易能察觉到别人在做出判断时的偏见。
控制幻觉:是指在完全不可控和部分不可控的情境下，个体由于不合理的高估自己对环境和事件结果的控制力而产生的一种判断偏差。控制幻觉是由艾伦兰格率先提出，其认为控制幻觉就是个体对自己成功可能性的估计远高于其客观可能性的一种不合理期望。
决策者在选择性知觉和控制幻觉的影响下，往往表现出过度自信的乐观主义，忽视未来的不确定性和负面影响，活着自己认为的世界里，最终导致承诺升级。
三、承诺升级的影响因素
影响承诺升级的因素有很多，其中包含了个体差异，决策者性格和信仰，还有具体的项目情况，以及社会因素和企业因素，多个方面都会影响到承诺升级。在企业中，承诺升级是如何实现的呢？
Staw等（1987）从组织视角提出了组织承诺升级的四阶段模型。第一阶段往往意味着充满希望的开始。第二阶段和第三阶段，决策渐渐收到消极的反馈信息；第四阶段则遭遇实质性的损失。随着时间的延长和巨大的沉没成本，导致了承诺升级。
备注：+表示该因素支持继续投资；0表示不能确定该因素对继续投资的作用；-表示该因素不支持继续投资；--表示该因素非常不支持继续投资。
1、心理因素：决策者
决策者的责任、人格、信仰、情绪和情感、认知都和承诺升级有着密切的关系。决策者能力越强、个体责任感越强，越要面子，当项目收到消极反馈时越倾向于升级承诺。决策者能力越强越容易过度自信，越乐观，产生控制幻觉，越容易陷入承诺升级。在项目的早期和中期阶段，心理因素的影响很大。因为，所有的企业创始人或者项目负责人，都是对项目充满了情感，充满了激情和力量，并且负有全部责任，由于非理性因素会蒙蔽理性的双眼，最终会影响到决策。
2、项目因素
项目因素包括决策风险和决策目标。
研究发现在决策风险和承诺升级之间有负相关，高风险的情况，因为害怕大的损失，所以决策者不会承诺升级。如果有新的更好的项目可供选择，将大大降低承诺升级。如果没有更好的替代方案，未来充满了不确定性，受到沉没成本的影响，决策者往往会承诺升级。
案例：回到前面开饭店的案例，如果你发现有更好的一个金融投资项目，投资回报率远远超过开饭店，这个时候就会降低承诺升级。如果市场不景气，也没什么项目可投资，就会产生承诺升级。
当决策目标是收益最大化时，决策者倾向于升级承诺；就像开饭店的案例，你是为了赚更多的钱，那你就会陷入前景理论的损失框架，表现为风险寻求，于是产生承诺升级。
当决策目标是损失最小化时，决策者倾向于减少承诺。当你的目标是少亏钱，就会产生损失厌恶，表现为风险规避，于是承诺降级。
３、社会因素
外界的社会因素（政治、文化和权威等）也会影响到承诺升级。
案例：1992年，史玉柱决定建造巨人大厦，当时计划建造巨人大厦的计划是盖38层，由巨人集团内部使用。同年下半年，一位中央领导人来到巨人大厦参观，十分高兴，对史玉柱说这建造的位置非常不错，为什么不盖的更高一点呢？史玉柱听了这话改变了主意，将巨人大厦最初设计的３８层升到了５４层。
正在更改计划时，又传来了一个新消息，说广州准备盖全国最高的楼，大约定在63层，因为巨人集团的建设地在珠海，史玉柱应为珠海争光，争夺全国第一高的头衔，于是2年后又改为盖到70层。这样投资从2亿元一下子增加到了12亿元，工期更是延长了三倍。最终资金链断裂，史玉柱从全国首富到“首负”，负债2.5亿。外部的社会压力导致了承诺升级，企业不得不负债前行，最终因为资金链断裂导致巨大的损失。
4、组织因素
管理决策是针对组织问题在组织背景中产生的，决策过程不可避免受到组织因素的影响。
（1）当缺乏客观的正确标准时，管理人员倾向于以别人的行为作为行动准则。
（2）当组织文化重视一致性或使员工不愿意承认失败时，更容易出现承诺升级。
（3）信息不对称也是管理人员出现承诺升级行为的关键原因。
（4）决策流程不科学以及缺少监督也是承诺升级的主要原因。
案例：1992年7月17日，作为巴林期货新加坡分公司的主管，利森刚聘佣了一位新的操盘手。这位操盘手误将应该买入的合约卖出，而利森决定对上级瞒而不报。
他没想到的是，这一事件的影响像滚雪球般迅速扩大，使得他此后不得不经常性地采取掩饰交易失误、欺骗上司的做法，直到变成一种习惯性的行为。正是这一系列不良决策的积累，使得3年后的巴林银行因亏损10亿多英镑而最终倒闭。1995年，利森因欺骗巴林银行内部稽核及新加坡国际金融交易所而获罪，被判刑期6.5年。
由于信息不对称和管理不善，导致利森的错误不断升级，最终演变成灾难。
所以组织一定要建立开放的企业文化，容忍犯错行为，建立公开透明的决策机制和监督机制，这样才能保证管理人员在发现自己决策失误时，第一时间去止损，防止错误的事情瞒而不报，最终酿成大祸。
四、如何规避承诺升级
组织管理者可以根据国外的研究成果从动机、认知和环境规范三个角度来采取相应。
的干预措施，有针对性的降低管理者的承诺升级，以便提高管理决策的质量，减少组织资源浪费。
1、动机角度：建立容忍失败的企业文化
企业要建立容忍失败和鼓励创新的企业文化，开展批评和自我评判，让所有员工相信谁都会犯错误，敢于承认错误是一种勇敢的表现，是一种成长的过程，不是丢面子，隐瞒错误要重重的惩罚。例如：中国的华为和美国的桥水基金，在这方面做的非常好。
2、认知角度：规避认知偏差
一个人都不知道自己的决策过程和认知偏差是非常危险的，属于不知道自己不知道，所以企业要多组织培训，让员工拓宽自己的认知边界，了解自己决策过程中的认知偏差，并勤加练习，不断的实践，这样才能在未来识别出自己的认知偏差，才能做出理性的决策，规避承诺升级导致的陷阱。
3、环境角度：提升决策流程化和透明化
企业如果缺少科学的决策机制和监督机制，管理者可能为了维护自己的“一致”形象，而扭曲前期投资的消极反馈，夸大投资成功的概率，不断升级承诺，给组织造成更大损失。
第一:企业在决策的时候就要采用科学决策流程，重大项目要成立决策委员会，委员会成员要具备异质性，要精挑细选，来自于不同的部门，有着不同的背景，甚至包括外部顾问，不能一个人或一个团队做决策，决策完成后要进行“证伪会议”“错误树”和“情景规划”论证，以降低决策风险。
研究表明人们想到该问题可能失败的原因比直接展望未来所能想出的原因要多25％，并且“情景规划”得出该问题失败的原因更加客观具体、更符合实际。这种“情景规划”不是站在现在的角度去设想未来会如何，而是通过站在未来的角度看现在的决策所导致的不良结果来寻找原因。
第二:要设置投资的阶段目标以及相应的评价标准，由专家团队定期对投资过程进行评估和反馈，一旦发现决策失误及时采取措施予以弥补或者修正决策。关键时刻可以更换负责人。
第三:求助外部智囊团
有时候必须借助外界的力量才能打破企业的认知边界，外部专业的咨询机构见多识广，可以帮助企业拨云见日，走出迷途。
总结
成功需要坚持，但要正确的坚持，如果在错误的道路上坚持，只会让你离成功越来越远。如果你的方向正确，承诺升级会让你走向成功，如果你的方向错误，承诺升级会让你后悔不已。在这个复杂而又不确定的世界，如何知道自己的选择是对是错？如何规避承诺升级的不良影响？只有在前期做决策时采用专业的决策工具和方法，从源头管控，中期的时候要时刻反省自己，时刻对自己的进程和成果进行管控反思，并借助外部机构的力量，去帮助自己做出理性的选择。
参考资料：
承诺升级研究述评