为什么你的企业成长做不到1+1＞2？
企业成长首先需要获得边界内系统效率，获得边界内组织成长。五大子系统，即战略子系统、结构子系统、运营子系统、技术子系统、文化子系统，通过彼此耦合、交互实现“整体大于部分之和”，是组织效率的一个核心动力来源。
文 3800字|阅读约10分钟
作者 | 陈春花、朱丽等
来源 | 华夏基石管理评论guanlizhisheng2015
经济学家伊迪丝·彭罗斯（Edith Penrose）在1959年出版的《企业成长理论》中，提出了以资源与能力为核心逻辑的企业成长分析框架。她主张，对企业自有资源的运用及管理能力是企业成长的核心动力，真正限制企业成长的因素来自企业内部。我们的研究也表明，企业成长本质上是企业的自有资源与管理能力进行匹配，并基于此开展的一系列动态演化过程。彭罗斯认为，企业成长事实上并非由市场均衡力量决定，而是取决于企业内部使用资源所产生的服务或能力。
换句话说，企业获得成长的前提条件，是企业内部运用资源所产生的能力能够驾驭动态的外部环境。从效率角度看，企业成长首先需要获得边界内系统效率，获得边界内组织成长。需要强调的是，这里探讨的边界内组织成长不是脱离外部环境而言的，而是主要通过提升内部协同管理能力来应对外部环境，并贡献组织效率。
01
组织内五大子系统协同增效驱动组织成长
我们以协同共生框架的两个组合维度作为分析组织内部效率的基础，在赋能、管控与内部端的组合维度中，把人力资源象限与流程制度象限看作组织内部的整体系统，那么，这两个象限外化在组织成长中，就是五大子系统，即战略子系统、结构子系统、运营子系统、技术子系统与文化子系统之间的协同，它们通过彼此耦合、交互实现“整体大于部分之和”（见图4-4），而这五大子系统所构成的整体效率，即组织内部的协同，可以确认是组织效率的一个核心动力来源。
按照彭罗斯与斯密等人的观点，分工带来了规模经济，带来了责、权、利不一样的角色岗位及组织结构设计，这极大地提升了组织效率。分工体系背后一个很重要的点就是不同子系统之间的衔接与协作，即协同共生问题。企业成长首先涉及战略子系统。企业制定战略时，一般会基于自身的资源和能力来做选择。但在数字技术背景下，企业需要更新战略思维方式，需要从未来看现在，以长期主义、顾客主义为牵引方向，在这一阶段，企业家有重要的能动作用，彭罗斯认为，组织内的个体都会提供“企业家服务”，他们通过机会识别、资源匹配、变革行动促进战略的产生与执行。
迈克尔·波特提出，企业的竞争优势既可以产生于生产、销售、交付产品或服务等一系列基本运营活动，也可以产生于支持基本运营活动的开发、人力资源、财务等辅助运营活动。运营子系统既包括研发、生产、销售与售后等基本活动，也包括人力资源、财务等辅助活动。价值创造、价值评价与价值分配的相关制度及管理也都属于运营子系统的范畴。运营子系统效率高的企业在相同战略定位下获得的效率也高，从而产生巨大优势。日本企业在20世纪七八十年代的成功主要归功于全面质量管理、持续改进、精益生产等营运模式带来的运营效率提升。当运营子系统较好地支持战略时，企业才能正常、快速地运转起来。在这个过程中，同时需要去中心化、结构扁平化、快速响应的结构子系统支持，以及技术子系统保障经验、信息及知识共享化。
战略实施落地时，需要组织成员的行动与战略一致，保障组织尽快适应行业与市场的瞬息万变。因此，人力资源管理者不仅应该是人力资源方面的专家，更应该是业务能手，要能从业务端和市场端理解战略。对战略理解透彻，才能保证人力资源的能力与公司战略、运营保持一致。在一个不断变化的环境里，人力资源管理者需要同时面对两项工作：日常性工作及面向未来的工作。这样既能获得员工的贡献度，又能获得战略性管理人才，并为战略与业务转型升级做出贡献。因而对于战略子系统、结构子系统、运营子系统和技术子系统，最重要的是人力资源与制度流程的价值释放，企业需要建立员工和组织能力共享的平台。海尔在这一方面走得比较远，它将企业建设成平台，鼓励员工与组织在平台上进行充分的能力共享。员工与组织之间不再是传统的层级关系与雇用关系，个体的创造性可以在平台上得到最大程度的释放，人人都可以成为CEO，员工基于对未来的理解和思考进行创业活动，平台提供资源连接与创业支持。这样，海尔的人力资源充分实现了战略、运营、技术及结构的联动协同作用，为海尔转型成为数字化时代的企业做出了巨大的贡献。
最后一个是文化子系统。企业的不同文化，可以产生不同的战略与运营模式，为企业带来不一样的执行力量。日本企业推崇“现场主义”的改善型创新，很多企业都要求高管进行一线、现场性质的实质办公。美国人力资源上市软件公司终极软件（Ultimate Software）则是关心、尊重员工的典范，2017～2019年连续被评为“美国100家最适宜工作的公司”之一。除了全额医疗保险、限制性股票等丰厚福利外，它还为员工提供有意义的工作、多元职业发展机会及整体性体验，从而形成了高信任组织文化，并因此受到尊敬。这也使得其员工非常愿意为公司的成长做出价值贡献。
任正非在《致新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”这一文化理念在华为的“铁三角模式”“实施10%的不合格干部末位淘汰，用危机感激励领导担责冲锋”及“人力资本增值目标要高于财务资本增值目标”等管理原则和实践中得到了充分的体现。
以往的研究成果发现，当一家企业的文化包含重视消费者、股东、企业员工及领导艺术等要素时，其经营业绩要远胜于那些不具备这些企业文化特征的公司。在为期11年的考察中，科特和赫斯克特观察到，前者的总收入平均增长682%，后者则仅为166%。我们认为，当一家企业的文化与内外部环境相匹配时，就能带来更有效的战略制定及执行，并取得良好的绩效。对于经营业绩不佳的企业，企业文化往往起着负向作用。所以，管理者需要挖掘企业特有的文化价值取向，找到与自身匹配的核心价值点，并将之与公司的战略、运营、人员管理结合在一起，充分发挥文化在企业成长中的协同作用。最为重要的是，文化子系统要能帮助企业及员工快速适应外部环境的变化，使其善于捕捉环境中的成长与创新机会，真正为客户创造价值。
02
需要关注的协同困境
第一，运营子系统（尤其是人力资源）与战略子系统之间的协同。人力资源与战略的高效契合是组织获得成长的关键。华为在其“人力资源管理纲要2.0（公开讨论稿）”中提出，公司基于不同人才在战略实现中的不同价值定位，并按照相关责任体系构建了“人才金字塔”。这种人才构建法则以战略为中心，确保企业内部所有成员在实现战略时能贡献价值，让人力资源与战略真正联动起来。
第二，以运营子系统为主的两方面协同。一是职能单元与业务单元之间的协同，也就是运营子系统与结构子系统之间的协同。在传统科层组织结构下，不同部门和单元具有不一样的职责和目标。因而，在企业的运行过程中，管理者往往各自为政，各行其是，无法进行有效的目标融合。二是业务单元与业务单元之间的协同。这也是一种常见的协同问题，它造成了组织内耗、冲突与资源浪费。深入分析就会发现，这也是运营子系统与战略子系统之间的协同问题，原因往往是管理层在战略共识、边界划定上出现分歧。
第三，以文化子系统为基石的组织协同。按照埃德加·沙因（Edgar H. Schein）的观点，文化结构的最底层是基本假设，基本假设是一种潜意识，包含企业普遍认可或默许的、可被传承的组织内意识形态，如信仰、思想、认知等。企业基本假设所具有的独特作用，预示着只有当深层次的组织文化中融入了信任、开放、协作、利他等元素时，企业才能真正自主协同起来。如果一个组织内的战略、制度体系较为合理、规范，但“部门墙”依然很厚，成员间协作的意愿和氛围也很一般，管理者们就需要挖掘出藏在行为表象下的深层文化问题。
注：本文摘编自《协同共生论》，机械工业出版社，2021年10月，版权归出版社和作者所有，转载请联系版权方。