基业长青的企业都在主张以内部规则的确定性，过程的确定性，应对结果的不确定性；以过去和当下的确定性，应对未来的不确定性；以组织的活力应对战略的混沌。在应对不确定性中，企业自身能够把握的最大的确定性——就是让组织充满活力，在方向大致正确的前提下，充满活力的组织不断调适进取的姿势，就能实现企业的战略和经营目标，即使方向完全南辕北辙，一个优秀的团队也能即时的发现和纠偏，不至于让企业走向万劫不复的深渊。

让组织始终充满活力，是我们HR的本职工作，更是应为组织去创造贡献的重要价值。所以我们要深度的去思考，怎样才能让组织充满活力呢？

从本质上说，一个组织有没有活力，关键在于能不能建立公正、公平的评价体系看评价体系，因为从人性方面来说，人都是要追求公正、公平和被认可的需求，另外一个就是劳动付出后的合理回报，就是我们的薪酬模块内容，而有很多企业的薪酬激励机制、落后的分钱方法非但未让组织充满活力，反而约束甚至是打击了员工的动力和活力；普遍有如下六种：

一、业绩提成机制为什么效果越来越差？

业绩提成是大部分企业采用的主要激励机制，尤其是在销售部门，业绩提成是不可或缺的激励方式。在中国，过去企业成长的机会比较多，打一米深的井就能冒油，大部分企业的业绩处于上行通道，这一机制的确能够起到比较好的效果。但是在经济不景气或者是企业效益下滑的情况下，但是现在市场竞争激烈，大部分企业业务增长停滞，甚至下滑，提成机制不但不能救企业，反而带来很多负面效果。下面列举一些常见的问题：

1、提成机制会让老板成为一个不讲诚信的人。原因是大项目销售，往往是老板或者公司高层冲上去搞定，销售经理反而不会有太多的贡献，再因为项目太大，会打破销售人员收入的平衡，老板往往会调低提成的比例，结果导致销售人员认为老板不讲信用。

2、提成机制会导致团队不稳定，士气低落。当大部分企业增长没有以前那么快时，提成对于员工来讲，感觉收入没有太大的增长，员工就会士气低落。还有一些企业的销售是向下走的，因为经济结构在调整，企业在艰难转型，业务波动很大，这个时候提成机制会导致销售团队的收入不稳定，波动大，员工就会对业务没有信心。

3、提成机制导致销售团队不愿意开拓新市场。比如老板刚开始创业，华东和华南市场是以老板为主做起来的，但西北市场总做不起来，优秀的销售人员也都在华南或者华东这个市场，你想把浙江区域的销售总监调过去，去打新疆的市场，那个市场也很大。但是他不去，为什么不去？销售提成的机制决定了他不会去新市场。去新市场，从零开始做，还不如待在原来的市场，这是存量市场，存量市场怎么算都能有非常客观的奖金，并且更加安全，更加确定，更加轻松。在这样的机制下，公司新的市场增长就很难突破。

4、提成机制导致客户资源私有化。一般只要是做提成机制，3 年、5 年、8 年后，一旦做成熟了，区域、行业的客户群资源就变成销售人员的个人财产了。你要再拿回来非常难，派一个人接手他的业务也非常难。公司管理层都很难接触到客户，销售人员会将客户资源捂在自己手里，不会公开给公司，更不会交给其他销售人员，因为每个客户只要产生订单，都会提成，这就导致公司客户资源的私有化。这样销售人员就能挟客户和公司争取更多利益，比如要求更高的提成，或者要求公司降价等。有的销售人员甚至将客户资源带到竞争对手的公司，谋取更大的利益。客户资源私有化，还会导致销售人员不愿拓展新的客户，或者销售人员手里积累太多的客户资源，销售人员自己根本无法有效管理，宁愿出现僵尸客户，也不会将客户资源分配给其他销售人员跟踪管理，从而浪费公司的客户资源。

5、提成机制导致销售团队不愿意培养新人，销售人员不能上下左右调动。提成机制导致客户资源私有化后，老的销售人员和区域销售负责人是不愿意培养新人的，如果新的人成长起来对老的销售人员会有威胁。另外，老的销售团队也不愿意输送优秀的销售人员到其他新的区域开拓新业务。因为提成机制，销售人员很难流动起来，特别优秀的销售人员，都不愿意升职做管理，带团队，因为这样他们必须交出客户资源，没有安全感。

6、销售提成机制往往导致客户结构恶化，产品价格恶化。因为提成机制，销售人员会合伙给公司施压，要求降低价格，这样销售人员容易完成销售任务。因为提成机制，销售人员会去找容易做的中小客户，对价格敏感的低端客户，而不会花大力气开发大客户，因为这些大客户开发难度大，周期长，短期订单也不一定大。所以销售提成经常导致的结果就是富了和尚穷了庙，这就是为什么很多企业现在销售额也在增长，但是毛利下滑的厉害，销售成本费用增长快，赚了吆喝赔了买卖。

总之，销售提成机制，会导致很多问题，老板成为坏人，骨干调动不了，新的销售力量培养不出来，新市场也突破不了，客户结构恶化，陷入价格战的泥潭。当然提成制也有它适用的场景，但企业不能过渡适用提成制，要扬长避短，要与其他的激励机制结合起来用才能产生好的效果。

二、落后的分钱方法——阿米巴经营哲学的误用

日本的经营之神稻盛和夫先生创建的阿米巴经营管理方法，受到很多企业追捧，中国企业纷纷效仿。

阿米巴就是细胞的意思，把公司的经营划分为最小的经营细胞，做虚拟利润的考核。稻盛和夫先生创建阿米巴的方法的初衷是培养经营性管理人才，希望每个员工都像总经理一样思考问题，管理企业经营活动。稻盛和夫本人曾一再强调，要首先学习他的经营哲学，然后才能学到他经营的实学。但是在国内，很多企业在学习了阿米巴经营之后，简单的生搬硬套，将阿米巴做成一种利益分配的机制。本末倒置，而不是推行精细化的管理，这就违背了阿米巴的初衷。很多企业学阿米巴，其实是企业老板想轻松点，希望以包代管，就像承包责任制一样，让企业能够自动运转，但实际结果却让自己更忙了，企业更混乱。

1、内斗内行，外斗外行。企业通过设置一些内部经营的虚拟单位，运用阿米巴的管理方法进行内部结算。这样就导致了在企业内部，各个部门为了夺取资源，争夺更好的定价权，相互之间经常扯皮，很难形成合力。因为把大量精力用在了内部斗争，所以很难服务好外部客户，也很难开发出好的产品，并在外部竞争中赢得市场。大家都知道，怎样从公司内部挖钱，怎样从内部进行利益切分，但是站在整个企业的角度，如何服务好客户，服务好市场，却远远做得不够，所以就形成了“内斗内行，外斗外行”的局面。

2、关注短期利益，忽视长期利益。通过划分小的阿米巴，公司开始考核阿米巴们的虚拟利润，一旦确定内部转移定价，对每个阿米巴来讲，如果要想做大利润，最容易做的就是控制内部费用，于是阿米巴们开始缩减人员编制，让现有人员承担更多工作，或者降低上下游的服务水平和满意度；另外，尽可能砍掉未来各种投入，如新产品开发，新设备引进，团队能力的提升，新产品市场推广等。最后呈现的结果是数据好看，但本质并不是稻盛和夫先生所倡导的通过提升经营管理能力来提升盈利能力，反而是降低管理水平，降低了投入产出的效率，通过增加员工单位时间投入的，或者牺牲未来的成长机会，而获得的当下的虚拟利润，这种表面上的增长不是有效增长，而是杀鸡取卵，饮鸩止渴的做法。这就是为什么国内很多企业实施阿米巴后，整个企业的运营处于收敛的状态，而不再是扩张的状态，企业的各个经营单位注重短期利益，而忽视对企业持续发展长期利益的关注。

3、只看数据，忽视亲临现场解决问题。企业在推行阿米巴的过程中，特备强调内部核算。有的企业化大量成本实施企业的 ERP 和其他内部管理软件，甚至有的企业专门上一套阿米巴的管理软件，把企业所有的经营活动都进行量化管理，细到办公用的一支笔，一张纸都要明确费用承担的主体。每天，每周，每月进行 PDCA 循环改进。如此精细化的管理，会将各级管理者将全部注意力放在数据分析上，忽视对业务本质的理解和洞见，这又违背了稻盛和夫先生倡导的现场有神灵，答案在现场，管理者要亲临现场发现问题解决问题，而不是坐在办公室盯着数据发号施令。过多过细的关注数据，还会导致整个企业文山会海，各种数据，各种表格泛滥，反而让我们离业务，离现场，离市场，离客户太远，而不能贴近一线快速反应，现场解决问题。

4、过渡授权，山头主义盛行。阿米巴的初衷是培养经营管理性人才，提升经营管理水平。所以推行阿米巴必然要求基于虚拟利润考核的要求，将经营活动管理的权力和责任下放到各个阿米巴，只有这样才能让各个经营主体能够主动自发管理好自己的阿米巴。但是事与愿违，现实中，却发现很多推行阿米巴的企业，往往导致山头林立，互相扯皮，互相抢夺资源，架空总部各个职能部门，形成一个个小山头，山大王。企业各种前瞻性、战略性、全局性、协同性的管理要求很容易踏空，无人关注，每个阿米巴只关注自己一亩三分地，无暇顾及公司层面的经营管理要求。整个公司就像个体户集中营，各自自扫门前雪，事不关己高高挂起，成了一个团伙，而不是一个团队。

阿米巴在日本容易成功，和日本鲜明的集体主义文化有很大的关系，而中国文化更多的是家文化，圈子文化，阿米巴在日本就是一条龙，在中国就变成一条虫，这里面底层的原因其实就是文化的差异，就是橘生淮南为橘，生淮北为枳的道理。

三、落后的分钱方法：虚伪的目标奖金制

所谓目标，就是期望员工达到的成就和结果。员工进行工作，都期望实现一定的价值，把大中小和远中近的目标结合起来。目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当的设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。

很多企业都会采用目标奖金制，通过给员工设定目标，基于目标设定奖金，有的企业还设置基础目标，基础目标对应基础奖金包，如果连基础目标都没有达到，就没有奖金，如果超过基础目标一定值，再设超额奖金。为了激励员工超额完成目标，还承诺上不封顶，下不保底的机制。目标奖金制的逻辑看上去很完美，但现实却很“骨感”。

1、导致低目标追求。只要企业推行目标奖金制，就会出现定目标变成了猫捉老鼠的游戏。企业老板希望员工定更高的目标，员工却叫苦连天努力压低

目标，用各种说辞说服企业目标完不成，尤其当整体市场环境变差时，更是给了员工往低处定目标的借口。大家心里都拽着明白装糊度，心照不宣地演戏。老板会给大家会做思想上的松土，讲讲大环境，说说小愿望，希望大家有格局，有理想，努力拼搏再创佳绩，如此云云。谁知，员工不买账，依然使劲往低处报目标，捂住手里的客户信息、项目信息，讲各种困难和挑战。结果定目标就变成了心理战，消耗战、拉锯战。虽然最后目标也定下来了，但远不是企业想要的目标，而是员工为了自己的收入而确定的一个安全垫。不是员工没有格局，没有追求，如果从人性的角度讲，员工没有错，因为目标的高低直接关系到员工的收入是否确定和安全，只要收入与目标直接挂钩，员工一定会尽可能压低目标。结果就导致了低目标追求，事与愿违。

2、导致士气低落。推行目标奖金制，有些企业还会与员工一起商量，讨论市场形势和订单机会，上下一起确定相对合理的目标。但在有些企业，老板很强势，本身就有人有多大胆地有多大产的思想，在目标奖金制下，员工倾向于压低目标，强势的老板很难容忍，起初老板还有可能与员工商量商量，经过心理战、拉锯战、消耗战后，老板实在撑不住了，就拍桌子强压目标，谁也不能反对，结果定目标草草收场，目标也高得离谱。但屈于老板的强势，大家只能沉默忍受，其实内心并不接受。尤其是某些企业老板长期追求高目标很少完成目标，强压目标给员工，员工也很少拿到目标奖金，结果就会导致员工士气低落。

3、导致员工间拼凑业绩。推行目标奖金制，业绩按照人头算到个人，往往会出现员工之间为了获取高额业绩提成相互拼业绩。笔者曾经辅导过一家健身房连锁企业，每个健身房都会有私教部。私教部按照销售业绩设定阶梯目标提成制，完成不同的目标，提成的点数不同。结果发现一个奇怪的现象，每个月算提成的时候都发现，每个健身房的私教部就那么几个私教的业绩特别好，达到最高的业绩提点数，而其他私教的业绩几乎可以忽略不计，笔者当时就指出，这里面肯定存在拼业绩现象，其他私教把业绩主动拼到业绩比较好的私教头上，这样可以共同争取到公司最高的业绩提成比例，结果一查，果然如我所料。这都是目标奖金制惹的祸。

业绩目标不与收入直接挂钩，就不会存在上面所说的问题，针对如何定目标，应该建立两个正确和基本的常识：第一，目标肯定不合理，因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的。目标其实是一种决心，你发誓要做什么，是企业战略追求。决定企业目标的是，你对未来的预测，你下的决心和你的战略想法。第二，实现目标的行动必须合理。具体目标值是公司的决心和诉求，是根据公司发展要求确定的，不能讨价还价，需要与公司讨论的是如何达成目标，即行动策略及资源需求，这是可以讨论，也必须讨论和推演。华为公司任何目标必须事先推演，原子弹必须先在黑板上爆炸，然后才有可能在地上爆炸，没有推演的目标，就是莽撞和投机。

四、落后的分钱方法：股权激励成为负向激励

股权激励本身是非常好的中长期激励机制，是企业推行合伙文化的重要的手段，是当前大多数依赖人才的高科技公司主要的激励机制。但股权激励本身也是一个双刃剑，用得好，可以吸引激励大批优秀人员，用得不好，反而会成为负向激励，还不如不做股权激励。

1、分配不公，导致内部对立。大多数公司，会做股权激励，尤其是这一两年，相信大家都有这个感受。很多的中小板、创业板的上市公司，都会给高管做配股，上市后还会再做限制性股权和期权激励，但这里面会暴露出很多问题。比如说，上市前一次性做的配股，有可能 3 年才上市，有可能 5 年才上市，中间可能又有高管进来，你之前的总监配了股，新进的总监没配股，这个时候一起工作，就会觉得不公平。还有可能，因为配股，没有基本的规则，也没有宣导和沟通，老板自己拍脑袋就分配了，大家也会觉得不公平。所以，配股没有规则，导致分配不公，就会人为制造了管理层内部持股高管的对立和不满。

2、机制不好，导致内部的动荡。就算是高管都配了股，也会出现一个新问题。为什么很多创业板、中小板的上市公司，上市 1 年后，业绩大概率都会变脸，大部分的高管团队都会变动，甚至高层震动？很多情况下是因为股权激励惹的祸。因为，中小企业上市公司，高管层上市之前本身现金薪酬收入并不高，大家憋足劲干就是为了公司上市，甚至牺牲个人短期利益，降低公司薪酬成本，让公司利润报表更加靓丽。上市后，高管持股一年之后解禁，大部分高管会考虑减持。但只要高管层在公司上班，证监会规定每年只能减持 25%，不能超过这个比例。尤其看到股价、股市往下走，肯定想尽早套现，怎么办呢？辞职，辞职之后就不受证监会约束，可以马上套现，这样反而会形成公司上市高管急着套现，带来一次离职潮的现象，这是很多公司当下遇到的。

所以企业推行股权激励机制，要避免人性的弱点，要设计好员工入股、转岗、

退休、离职等的股权处置的机制，不要留给员工投机钻营的漏洞，要导向员工

为客户，为企业持续创造价值，分享价值。

3、形势不好，导致内部的涣散。国内大部分企业上市后，都会采取限制性股权或者期权激励，限制性股权激励一般会授予员工按照当前一半的股票价格购买上市企业的股票。尤其前几年，股票市场比较好的时候，很多公司做的股权激励在股票市场变差的情况下，对员工的吸引力严重降低，有的上市公司的股票甚至腰斩，跌破员工配股价格，反而带来负向激励。目前中国股市投机氛围浓厚，业绩持续增长的企业，股票并不一定持续走强，资本市场有时会扭曲企业的价值，同时也扭曲股权激励的价值传导机制。所以资本市场不完善，或者形势不好的时候，上市企业的股权激励往往失效，甚至是负向激励，导致员工不满意，天天担心或抱怨企业股价的波动，无心工作，更无暇服务好客户，工作氛围涣散。

五、落后的分钱方法：利益直接算到个人

1、团队协作差。只要利益直接算到个人，整个团队之间的配合就会很差，首先是前中后台部门之间的协作差，中后台部门会羡慕嫉妒恨前台部门丰厚的业绩提成。前台部门业务量越大，中后台部门的抱怨和不满情绪就越大，因为任何业绩与中后台可能没有太大的利益关系，徒增了工作量而已。另外，在同一个团队内部，利益直接算到个人，他们之间不会有经验分享，也不会产生好的协作，甚至彼此成了竞争关系。

2、内部利益分配不公严重。直接将利益算到个人，可能会出现内部利益分配不公。因为个人业绩的大小未必与个人的努力付出完全对应，有可能是整个市场行情突然转好，也可能公司某个业务赶上市场爆发阶段，也有可能是撞上大运。因此，把业绩奖金直接算到个人头上，使得个人利益所得与业绩之间的关联过于刚性，要么可能某些人收入很低，某些人收入可能会很高，容易导致内部的不公平。

3、团队无法管理，团队氛围差。将利益分配直接算到个人，表面上看似乎非常科学，包产到户，精准到人。但是一家企业的存在，一个组织的存在，必然存在分工，既然分工，就一定有协作，但是如果把利益分配直接算到个人，会让人产生一种幻觉，认为只要做好我自己的工作，按照利益分配的计算公式完成指标就可以获得预期收益，不需要关注上下游协同，不需要关注同事之间的配合，任何与利益分配无关的指标的工作和要求都是额外的负担。所以利益直接算到个人的组织就会出现管理失效或者低效，管理者无法驱动下面的个体，管理者或者职能部门往往被架空，没有抓手，每个个体就会基于自己利益的最大化，而不是团队或者企业利益的最大化行事。最后就会导致每个个体都很有个性，甚至任性，无法管理，团队氛围差。

公司的利益分配应该在坚持团队优先的基础上，同时兼顾个人奋斗。先按照公司整体业绩达成情况，确定公司总的奖金包，再根据部门绩效，将公司奖金包分配到每部门，再由每个部门根据个人绩效和岗位责任大小分配到个人。公司利益分配坚持“大河有水小河满”的原则，通过利益分配，在底层逻辑上解决分工与协作的问题。

六、落后的分钱方法：缺少利益分配的机制和规则

有一些企业并没有合理的加薪或利益分配机制，缺少既定的规则，实行的是一对一的薪酬谈判制，每个员工的薪酬都是员工个人与企业不断博弈的结果。这么做会产生如下问题：

1、必然导致员工斤斤计较，一切向“钱”看。员工为了让自己处于有利地位，往往会在手里捏几张底牌，如果公司不给员工预期的收益，员工就会与公司摊牌，曾经某家公司，其老板就因为财务总监手中掌握公司税收的信息，要挟公司给予离职补偿，最后老板只能束手就擒，支付100 万离职补偿。所以没有分配规则的企业，就会把天使也变成魔鬼。如果员工不计较，就吃亏了，这是人性，不能怪员工，这是企业的潜规则所致。

2、必然导致会哭的孩子有奶吃。俗话说：干得好不如说得好。能说会道的员工有更多加薪机会，就会滋生投机分子。没有利益分配的规则，经常是默默贡献的老黄牛吃亏。比如，研发部门的张三和李四，张三和李四能力可能差不多，两人都希望涨工资，其中，张三能说会道，善于博弈，找各种理由说服了老板给自己加了 2000 元工资，但李四可能比较老实腼腆，羞于直接争取利益，结果就会出现老板给李四加个 500 元。这种博弈的结果就是老实人吃亏，会哭的孩子有奶吃，长此以往，企业就越来越多的会哭的孩子。

3、必然导致员出工不出力。有一些企业仅凭印象加薪，就会导向员工报喜不报忧，

做表面文章，会催生像百灵鸟一样会唱歌的“好员工”。凭印象给员工加薪，还会

导致溜须拍马，捂盖子，谎报军情的氛围。总之，没有以结果责任结果为导向的利

益分配规则，组织就会出现出工不出力，甚至出力不出活的现象。

上面列出的都是一些认为比较落后的分钱方法，这些分钱的方法本身没有好坏，说它们落后主要指运用的场景不当，没有基于场景进行差异化运用，一刀切，激励手段单一，僵化死板地执行，最后所导致的结果可能是钱也分了，但是没有起到激励的效果。

对6种落后分钱方法的思辨