稻盛和夫：成功的人都是平凡人，只是多了一份专注
对具备经营神经的木工师傅，也就是实绩增长的班的人，不要只让他们从事一般的工作，应该把这些人提拔上来，让他们成为您直接管理的职员，照看所有班。
我们公司是大型建筑公司、准大型建筑公司之下，专业负责混凝土模板工程的承包公司。我希望工匠们能从具备传统气质的工匠团队，转变为具备核算意识，足以面对21世纪挑战的工匠集团。要实现这种转变，我认为最适合的就是开展京瓷的阿米巴经营，于是制定了以下两个方针。
第一，把过往各班组成一个公司，实现组织化。师傅担任社长，踏踏实实地培养副手，而工匠则成为各具特色的专业员工。
第二，给各工程设定收支核算目标，构建体制，把过去归总公司管理的材料费、管理成本等内容共享给各班知晓，构建达成目标的成就感、创造收益的实在感、对工作的价值感。
现在我们正在推进意识改革和公司内部改革。具体来说，迄今为止，工匠只从事手工活，但是我正在采取举措，打造基础，使他们能够逐渐从事材料管理、现场管理、材料成本管理。
为了让他们具备成本意识，我把订单价格细分到各项，在开工前向各班公开说明，并对各班提出要求，请他们各自反思为何本来作为专业人员理所当然的、应当做到的事情没有做到，并详细解释、阐述具体的方法，一起找出可行的解决办法。只不过，在执行时并不是敷衍了事，有时给一个巴掌，有时给一块糖，就这样推行起来。
可是，从接单到工程结束，并不是所有都交给各班，订单的定价还放在我这里，我觉得这是个问题。还有，如果自问是否指导有方，使他们能切实承担各自的责任和义务，扎实把握应该做的事情——很遗憾，我还没有做到。
在公司方面，为了极力减少日常管理费，我构建了新机材中心，对必需的机器材料实施统一管理，该中心已经在运转。总部经费根据各班的完工金额按比例分配，这也在一点一点地实施。
可是，走到这一步，各班呈现出各种各样的差异。有的班解散；有的班在不知不觉中人数减少变成小组；有的班相反，人员增加，每月也产生相应的成果；有的班保持不变，维持着一定的工作量等，所有差异全部如实地呈现。
应该怎样让员工有自主自立的意识，重新发现自己的能力？必须做些什么？真正的自立需要什么？还有，在收支管理及经营方面，如果能得到塾长指教将甚感荣幸。请塾长多多关照。
我觉得，让拆装混凝土模板的木工师傅具备所谓的经营神经，让他们从安排材料到成本管理，脑中要考虑所有事情，这简直是乱来。假如要让他们产生经营者意识，必须具备一定程度的知识和学问基础。
有些班进展很顺利，有些班却行不通。换作是我，不会要求在现场拼命努力工作的木工师傅做这么复杂的事情。
您让木工师傅从接单阶段就开始参与负责，如果他们能做这种事，就不会做木匠了。我觉得他们就在师徒关系、义理人情的世界中，做一名认真专注、努力工作的木工师傅就好。光这样就很出色。应该给这些人创造心情愉快、用心工作的环境。
现在您公司的班组中，有善于经营的人。他们虽然是木匠，没有什么学问，却不仅会工作，还有经营神经。应该把这些人提拔为您的直接下属，放在总公司里。
然后，总公司的职员作为作战参谋总部，从各工程现场的材料开始，详细划分，并调配安排。总公司负责所有的现场调配，木工师傅则专心努力地组装模板。在短时间内提升效能，全心全意地工作。要对他们说：“不需要操心其他事情。总部的职员会分好工，解决好一切问题。你们只要做到最好，要在最短的时间内组装好模板。”我觉得应该彻底做到这一点。
比如，在做报价的时候，要计算这个大厦这一部分的模板的承包价格应该是多少。要用多少块三合板，要多少手工费，把从现在的工地拆下来的三合板运到下一个工地需要多少运费，需要花多少天，都要在脑中进行计算，才能做出报价。这些数字职员全部都很清楚，所以只要这些人现场负责安排，使木工师傅不需要考虑其他事情，一心一意地、高效率地组装模板。
一直以来，这些事情都由您亲自主持，其他的总部职员也就是跑跑业务，或者负责财务及行政人事，没有做过专业性的工作，所以您才想让现场的木工师傅拥有经营者意识。
可是，我觉得不是这样的。我知道碰巧有一些木工师傅有经营神经，做了这些事情。对这些具备经营神经的木工师傅，也就是实绩增长的班组的人，不要只让他们从事一般的工作，应该把这些人提拔上来，让他们成为您直接管理的职员，照看所有班。
我认为，要向木工师傅讲述自己的工作对社会产生的影响，以及自己与公司的关系，也就是工作的意义和人生相关的话题，使他们表里如一地工作。
收支不好应是总部职员的责任。比如，在打仗的时候，必须强化了解现场并且具备理性知识的作战参谋总部。如果说让在前线扛着枪匍匐在战壕中的一介兵卒考虑整体战略，我觉得实在太过残忍。弹药由后方补给，时刻变幻的战况全部由后方告知。对大家说“你们只要砰砰地开枪，守住阵地。不需要向后看，我们会在后方，以自己的身体守护你们”。如果是我，就会采用这样的做法。
为了让这些人高效率地工作，什么材料调配等，都应该全部由总部负责计算。
对木工师傅，还是应该支付他们手工费。与其说是按手工付钱，不如说是让他们在规定的时间内完成工作。而如果所花的时间超出规定的时间，那么成本就增加了。因此，只要在规定时间内尽早完成工作，就算成绩优秀。如果要做核算，最多也就只能到这种程度。让他们产生责任感，在尽可能短的时间内得出相同的成果，我觉得到这种程度就可以了。至少可以把对经营敏感的木工师傅纳入经营团队。这样的人如果不止一个，而是两三个甚至更多的话，也许您不仅能在本地，还能在全日本范围开展业务。
为了成为日本第一的混凝土模板公司，应该把熟悉现场并且善于统筹的木工师傅吸纳进总部，让他全面负责统筹安排。其他人只要认真专心、默默地埋头拆装模板就好。如果是我就会这么做。让这些人从事阿米巴经营，具备经营者的思维，实在太过勉强。
在京瓷，连工厂中单纯负责操作的人也从事阿米巴经营。可是，我这样说虽然有些失礼，从事混凝土模板的木工师傅大多是不太擅长细致管理的人。
您雇用的都是非常纯朴、优秀的人，所以我觉得这样就足够了。如果是我，不会对他们提出更多的要求。为了让这些人能更加专心地工作，要把总部的职员变成精英。
本文摘自机械工业出版社出版
稻盛和夫著作《创造高收益与商业拓展》
叶瑜 译