基于“六个盒子”的组织诊断问卷.xls
近期，我们收集了几个颇具有代表性的组织发展相关问题：就是在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须要解决的组织诊断问题。
要知道，组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt，1978）。而组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据，来强化诊断工作。
而调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动有关的数据。
有意义的组织诊断工作必须基于组织功能的理论或模型。这使得行动研究成为可能，因为它有助于识别问题，这对组织发展至关重要。其中一个非常重要的模型是韦斯伯德（1976）六个盒子组织模型。
韦斯伯德的模型建立了一种系统方法，用于分析影响组织管理方式的变量之间的关系。它规定了正式和非正式活动的六个领域的评估：目的、结构、关系、奖励、领导和有用的机制。上图中的外圆确定了诊断的组织边界。该边界阐明了内部环境的功能，排除外部环境。
1 ODQ说明
组织诊断问卷（ODQ）基于韦斯伯德的以实践者为导向的理论模型。ODQ在韦斯伯德提出的6个领域以及第7个领域即对变化的态度都给出了数据。
该项目被附加到参与组织诊断人员的有用机制之中。在组织中尝试任何计划变更工作时，了解组织的变化是明智的，这些知识有助于变革推动者了解如何指导他们的努力。
35个问题组成了ODQ，7个变量各5个问题。要求受访者以1到7的等级表示他们对组织的当前观点，得分“4”表示中性点。（问卷见下文）
2 ODQ的用途
ODQ可以被运用到一个工作单元，一个完整的组织或者某个随机样本。你也可以用于分析员工或职能部门，以及评估不同级别的管理或监督的思想。
它应由顾问或流程促进者来进行管理，以确保对问卷及其使用给出充分的解释。顾问还可以培训其他人来管理调查问卷。
3 ODQ的管理和评分
调查问卷的管理员必须向受访者强调他们的态度，希望受访者能做到诚实以对，且不会追究受访者的责任。
如果不消除某方面的顾虑，则收集到的七个变量中任何一个或全部的组织评估数据可能会不准确。所有ODQ陈述都是积极的，可以很容易地辨别出来。
对调查问卷的评分可以不止一种方式进行。汇总数据最有用，个体的回答并不重要。首先为每个人提供自评表，然后，个人评分表可由顾问、助理或者电脑汇总分析。
ODQ的数据处理
一旦收集了调查数据，就必须对它们进行处理分析。第一个任务是把数据变成一个条形图或线形图（可利用Excel或其他任何类似的技术）来进行数据可视化呈现，以帮助用户能够更容易地理解它们。
顾问应首先将数据分析结果提交给组织这方面的负责人（最好是组织里面的高管）或直接受益部门的主管，以建立理解、承诺和支持。
接下来，与工作组的会议至关重要。在这次会议期间，顾问必须在任务和维护问题之间进行微妙的平衡，以提高工作效率。
在这次会议期间，会发生一些事情：
提供信息（反馈）；
信息是客观讨论的；
鼓励小组解决问题；
促进对解决方案进行头脑风暴；
根据标准对备选解决方案进行评估；
选择一个解决方案；
制定行动计划；
并确定了未来评估计划。
ODQ对于诊断工作非常有用，因为它提供了有关人们对其组织的看法的数据。它是一种可以与其他信息收集技术分开使用或与其他信息一起使用的工具。
组织定期对自己进行分析诊断是很重要的。
但如果想要组织分析具有价值，就必须从在组织中工作的人那里了解他们的想法，该调查问卷将帮助你对组织进行有效的自我分析。
说明：调查时，请匿名调查，这样才能获得最真实的反馈。请让你的员工回答所有三十五个问题，坦诚相待。
请员工在下方调查表的35个问题中，用⭕️或者☑️的方式选择一个数字来表达他们的想法。
说明：将您的平均分数从ODQ评分表转移到下面相应的方框中。然后可以参考下面的背景信息和解释建议对得分进行解读。
（PS：公众号后台回复“诊断问卷”
免费下载《基于“六个盒子”的组织诊断问卷》）
1 背景
ODQ是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看法，以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与其他技术（访谈或直接观察等）结合使用。
韦斯伯德的六盒组织模型（1976）是该组织诊断问卷调查的基础。
七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有用机制和对变革态度。
前六个变量来自韦斯伯德的模型，而最后一个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。
该工具是反映分析变量之间关系的系统方法。
ODQ衡量系统的非正式方面。顾问可能需要收集有关系统正式方面的信息并检查正式和非正式系统之间的差距。
使用ODQ是确定组织变革工作的适当干预措施的第一步，它作为诊断工具的使用可以是改善组织服务其客户能力的第一步。
2 解释和诊断
一个重要的考虑因素是基于数据解释的诊断。
第一种诊断方法：
评估七个变量中每个变量与4分相关的方差值。
4分中立点以上的分数表明组织功能存在问题，得分越接近7，问题就越严重。
得分低于4表示没有问题，得分为1表示功能处于最佳水平。
第二种诊断方法：
评估每个问题与4分相关的差值。可以对问卷中的35个问题中的每个问题的得分进行评估，以产生关于问题区域的更严格的对比信息，这样做出的诊断会更精确。
例如，我们假设问题8的平均得分是6.4。这不仅表明组织目的存在问题，而且还表明组织和个人目标之间存在差距的更具体问题。
与第一种诊断方法所描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法更精确的诊断工作可能会帮助对组织进行更适当的干预。
适当的诊断必须解决方框之间的关系，以确定问题的相互关联性。
例如，如果关系存在问题，奖励制度是否可以奖励关系行为？如果项目33的平均得分远高于4（5.5或更高）并且关系中的所有题目（4、11、18、25、32）的平均分高于5.5，则可能出现这种情况。
“六个盒子”的应用场景
那么HR怎么才能玩转六个盒子？
为了帮助大家更加系统深入地了解六个盒子的应用与实操，我们制作了8份PPT，详细的介绍了六个盒子及其应用。
六个盒子之实操工具方法
1、书蜜083：OD六个盒子模型及运用
2、书蜜157 六个盒子组织诊断步骤及流程
3、书蜜158 六个盒子实操工具方法之目的
4、书蜜159 六个盒子实操工具方法之结构
5、书蜜160 六个盒子实操工具方法之关系
6、书蜜162 六个盒子模型之领导力
7、书蜜163 六个盒子实操之激励
8、书蜜164 六个盒子实操之有用的机制
详情了解
(一)OD六个盒子模型及运用
韦斯伯的六个盒子诊断模型，是比较常见的一种组织诊断工具。作者提及六个盒子分别是：目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导。
蜜蜂学堂书蜜提炼了六个盒子的精华内容。并结合了波音公司的案例及OD六个盒子在中国实践（阿里巴巴）的案例进行了解析。
除此之外，还有一套专门针对创业公司设计的六个盒子模型。以及基于六个盒子设计的组织诊断问卷调查。可以说是每个OD从业者人手一个的经典必备工具！
（二）六个盒子组织诊断步骤及流程
用六个盒子进行组织诊断，将会需要经过两大阶段10个步骤的流程，分别是第一阶段：从整体上对组织进行快速扫视；第二阶段：关注已确定的关键问题，然后通过每一个盒子逐步进行分析。
（三）六个盒子实操工具方法之目的
第一个盒子在存量组织的过程中有三个标准：
1.我们的目标是否清晰？大家是否都清楚的知道我们的目标是什么？如何实现这个目标？
2.和目标相关的团队对目标的理解以及如何完成目标的理解是否一致。
3.大家的状态是否是兴奋的。
在第一个盒子中，HR要注意什么？
1.业务团队的目标是什么？
2.业务目标是怎么确立的？为什么会有这个目标？
3.大家是否对目标都清楚。
4.业务团队过去完成了什么目标？令他们骄傲的是什么？
5.他们认为自己的使命是什么？
6.团队目标实现的核心是否能够支撑整体目标的实现。
（四）六个盒子实操工具方法之结构
当目标清晰后，就要看排兵布阵了。
我们的组织架构和人才布局是否能够支撑我们实现业务目标？大家如何分工，每个人是否清晰和明确自己的职责分工，是否有重叠的部分，这就是第二个盒子关注的事物，很多人才盘点的内容会在这个盒子里体现。
在第二个盒子中，HR要注意什么？
1、团队如何分工？架构图是怎么样的？为什么会是这样的组织架构？形成这样的架构要经历什么过程？这样的架构是否能支撑业务目标的实现？
2、业务团队的日常工作方式和组织方式是什么样的？日常管理方式和组织结构是否能够形成一个整体来支持业务目标的实现？
（五）六个盒子实操工具方法之关系
在第三个盒子中，我们要去诊断的点是什么呢？
1.HR和业务伙伴一起划业务。主业务的流程图就是业务链链路图，在这个过程中我们的核心的链路是什么？
2.各团队之间基于业务的链路依赖关系是怎样的？
3.业务团队中会有什么样的冲突？这些冲突是怎么解决与管理的？
在第三个盒子中，HR要注意什么？
1.关系盒子用目标实现，在实现业务目标之间的影响是什么？
2.组织架构和关系以及我们现在的流程和关系盒子之间的影响是什么？
（六）六个盒子实操之激励
刚才说到目标清晰了，组织结构也很清晰，分工很明确，上下游的关系也理顺了，这个时候很多公司可以往前跑的很好。
在第四个盒子中，HR要注意什么？
1.我们的激励方式有哪些？
2.什么样工作结果的员工是被奖励的？
3.这些奖励对团队产生的作用和我们内心期望的是否一致？
4.团队的伙伴们对报酬和奖励的感受是怎样的？
5.除现有的激励方式外，还有什么其他方式方法？
（七）六个盒子实操之有用的机制
前面四个盒子都OK了之后，就要看我们的能力是否具备，整个组织的效能是否能够支撑，资源能不能跟得上。
在第五个盒子中，HR要注意什么？
1.主业务流程的运作需要哪些帮助机制？
2.这些帮助机制原本的用途是什么？
3.这些帮助机制发挥了什么作用？
4.如何让这些帮助机制更好的发挥作用？
5.帮助机制更好的发挥作用需要我们做什么？
（八）六个盒子模型之领导力
在六个盒子中，第一个盒子和第六个盒子尤为重要。
在管理和领导里，很核心的一点是团队leader。leader是否有足够的领导和管理能力？是否有足够的协调手段去获取各种信息和反馈？管理和领导者是否有能力使每个盒子之间保持平衡呢？这需要领导者对组织的状况进行判断和调整。
在第六个盒子中，HR要注意什么？
1.业务团队的领导团队是怎么样的？
2.核心的领导在做什么？他们关注了什么，忽略了什么？
3.领导之间有什么样的互动？
4.领导在平衡其他五个盒子方面都做了什么？
课程:六个盒子实操落地
课程内容：
一、企业组织的成长规律
企业成长生命周期
总是滞后发展的组织
组织各阶段的成长突破重点
二、韦斯伯德“六盒模型”工具讲解
韦斯伯德“六盒模型”的由来与应用场景
盒子一：目的与目标
盒子二：组织与结构
盒子三：关系与流程
盒子四：激励与回报
盒子五：支持与帮助
盒子六：领导与管理
三、“六盒模型”在实际工作中的运用
四大应用工具
三个沟通场景
落地关键要点
应用中的常见误区
资料适合人群
1. OD、COE：组织诊断的工具，盘点团队的状态；
2. HRBP：作为搭档赋能业务Leader，帮助业务Leader提升；
3. HRBP与业务Leader：促进团队与业务和组织形成共识；
4. 企业培训（培训组织者和学员）：作为管理培训课程，培养全局思维、提升管理意识和管理能力。
应用场景
组织诊断、组织健康度评估、组织变革、团队盘点、业务沟通、管理提升等。
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