某药企3年时间，RPM换了2轮......
专栏作者/大明锦衣卫千户杨
一位游荡在体制外，安心做市场部的医学生。
在理想状态下，这就需要药企的一线销售人员，对于产品的理解要上升到具有临床思维，即向医师介绍产品时，是从产品主导的治疗方案切入，该方案使患者获益优于常规治疗。
在充分讲解产品如何用，怎么用，适应症，禁忌症，用多久达到什么样的临床效果，医保限制如何，病例书写及实验室检查如何完善以符合医保要求的基础下，从而让整体的学术推广贯彻病人的治疗全程。
这与以往的单讲产品甚至单论客情的推广模式相比，对人员的要求提升到了一个近乎苛刻的地步。
✦有人会说，与医师聊治疗方案，这不是医学部的事情么？是啊，但医学部不太懂拜访技巧，客户性格鉴别啊！
✦又有人说，那熟悉客户，了解喜好，客情到位，日访夜访家访，这不是DB的工作么？是啊，但DB大多对医生提出的质疑及问题不能第一时间做出解释啊！
✦又有人说，那解决医生质疑及问题的，不是中央市场部的工作么？是啊，但中央市场部是做大方向策略的，对于落地的个性问题，在解决中存在滞后现象，这还是好的中央市场部，我就不提那些“才不配位，高职低能”的了。
肯定有人会说，说了这么多，那从理论上，都能符合上述要求的人有么？答案是肯定的，你的RPM同事啊！
大家仔细想想，医学部来对接医学方案的时候，是不是RPM负责跟进后续执行状态的。销售拜访的时候，有没有你的RPM同事在你身后提供学术支持的。中央市场部举行大型会议的时候，带领属地专家参会，会场忙前忙后，撑场子的全是各省的RPM呀。
看到这里，肯定有人要怼我了，别扯淡了，难道我遇见的是一个假RPM？刚毕业的大学生，除了肤白貌美大长腿以外，顶多能开个科会，组织个年会，发言全靠背稿子，生搬硬套，临床问题只要有一点发散拓展，只要稿子上没有的，就一问三不知，就是个会议部，传声筒，复读机罢了。
淡定，兄弟，这个问题，普遍存在于各大药企，特别是国内企业，这是个共性问题，究其原因，就在于管理层轻视RPM整体团队建设。
这是人性决定的，王者荣耀顺风不出事的时候，谁能想的起来辅助啊，毕竟连齐宣王这样的一国之主，还「有事钟无艳，无事夏迎春」呢，就别说如今这个浮躁的大环境了。
因为首先，RPM没有培训教材。各个岗位都有入职培训，但RPM的入职培训很少有听说，基本上就是给短时间熟悉产品资料后，就被拉着跑市场，RPM的成长全靠自己悟。
第二，RPM对接的部门众多，只有熟悉各协同部门工作岗位职责的RPM才能做好统筹衔接。这一点，是刚入职的小白无论如何都做不到的。
反观我做RPM的几年，执业医师出身，抽空考了GCP认证，沟通医学部问题不大。
有幸参加了四环制药集团第一年的培训部，培训总监赛诺菲出身，医学总教官第四军医大主任医师背景，跟着学习了赛诺菲的「以目标患者为核心」专业拜访技巧课程(至今我对比各大外企入职培训，依然认为赛诺菲的是最好的)，临床拜访脚本及情景演练，疾病谱和患者流，心脑血管科相关疾病知识及临床意义。
同期数据中心大哥还分享了IMS及CPA数据分析及相关内在要求。后来去了海思科医药集团，连续2年的向日葵培训(海思科以前会抽调全国代理商的代表，在总部集体培训，培训内容涉及产品相关，行业政策，职业能力等方面，但现在已取消)。
期间我在给我负责区域DB培训的同时，也努力学习其他同事分享的课程，拓展了眼界，特别是同事分享的默沙东—客户侧写，一级棒。
平时有机会就参加信诺必拓的培训课，左华老师的DRGs讲座，聆听在HR培训中心的大神姐姐教导，努力做到内能引领销售，外能影响医师，静能分析市场，动能维护专家。以此为基础，锻炼获得处方的能力。
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RPM要比销售懂市场，要比市场懂销售，学习各种相关知识，毕竟艺多不压身。
在新特药就代表将来的今天，布局人才梯队培养是承接一线业务的基础。注重RPM团队建设，关注RPM团队职业素养及岗位重要性，通过各种外训内训，完善RPM培养体系，以RPM为点，带动整个销售团队专型，逐渐改变销售以往重客情轻学术的弊端，把学术型营销落在实处。
鼓励优秀的RPM作为管理者，专型销售，学术，销售，KA三位一体，组建学术型销售管理层。公司里有老牌RPM，一定要留住，家有一老，如有一宝。公司里有新的RPM，一定要培养，每一位RPM都是靠着对产品的情怀，在学术推广的路上，越走越远。
PS:曾经有家药企，用三年的时间，把自己的RPM换了2轮，现如今，这家公司的市场部学术行为，借用一句临床医师的话，毫无专业素养，不屑与其合作。
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