组织的永恒命题:在实践中发现规律，在矛盾中需求平衡

• 作者：苗兆光 华夏基石集团副总裁、华夏基石成长企业研究中心总经理

• 来源：《洞察—华夏基石管理评论》第50辑

在激流与暗礁当中,企业如何克服焦虑与恐惧?

当前，中国社会似乎存在着一股焦虑情绪，企业和管理学界也概莫能外。

我们的焦虑在于：时代变化太快！我们不但无法预知一个新时代何时到来，更无法判断它何时结束。

现在有很多对于新时代的描述，例如：“工业时代结束了，互联网的时代来临了；个体时代结束了，共享的时代来临了；雇用时代结束了，合伙的时代来临了”，等等。

于是，管理学界和企业界就开始焦虑：“我怎么才能跟得上这个新时代？”朋友圈里持续传播着一篇文章《时代抛弃了你还不会跟你打招呼》，这个标题击中了人们的痛处：担心自己落伍了，被时代抛弃了还一无所知。

那么，对抗焦虑的方式是什么呢？

在时代激流与暗礁中，企业如何找到自己的成长与变革之路呢？

在企业发展史中找寻商业发展规律

我认为，回到产业发展史、企业的发展史中去梳理脉络、找寻规律，是一个不错的方法。

做企业，无非是寻找做大、做强、做久的机会。那么，首先我们可以通过研究各个时代优秀企业的发展历史，去发现它们都采用了什么样的商业模式。我认为归纳起来就是以下四种模式。

第一种是项目模式。在这种模式下，企业行为通常都是非标准化的。比如早期的汽车企业，就是根据客户需求进行定制化生产的过程。它通过有效地组织资源，包括人、财、物,把客户定制的产品生产出来并实现销售。

第二种是产品模式，其核心是围绕产品展开的商业行为。它通过定义标准化的产品，把需求、供应和交付打通并整合起来。

第三种是平台模式。在20世纪80年代，电脑企业领先发展，平台模式因而被广泛地采用。以英特尔和微软为代表的电脑企业通过建立行业标准体系确定自己的竞争优势，并且联合产业链企业建立标准联盟，强调竞争是价值链之间的竞争，是标准体系的竞争。因此，平台模式的实质是围绕终端客户的需求，用一套标准体系搭建一个平台，平台体系其实就是标准体系。所以就有“一流企业做标准、二流企业树品牌、三流企业做产品”的说法。

第四种是生态模式。随着互联网时代的到来，企业已经从“二流企业拼产 品,一流企业拼标准”的时代进入了“一流企业拼生态”的价值模式中来。

人们发现，诸如亚马逊一类企业的边界已经扩展到了没边没沿的程度，其生态的核心是内部基础设施。基于此，企业鼓励一切孵化行为，形成了一个大型的、多元的“培养基”，并发展出了非常多的业态或产品来。

因此我们说，商业模式的根本是产品。

然而，在这样看似变幻莫测的时代，在商业模式清晰了之后，组织中仍然到处充满悖论，充斥着很多似是而非的观点。这时，企业的焦虑仍然存在。

在悖论中找寻平衡支点

组织充满悖论，而领导的难题在于如何驾驭这些悖论，在平衡中求发展。

组织普遍的悖论如，集权还是分权？抓机会还是建能力？强调归核还是强调生态，复制能力还是变革能力，价值观驱动还是利益驱动，等等。这些悖论都是完全对立不可调和的吗？并不尽然。

比如，集权和分权如何处理？我们看大国的兴衰史，看到世界上强盛的两类王朝，一类是中国的，另一类是罗马的。在中国，历朝历代都是高度集权的，是在皇权基础上的贵族阶层主导天下的权力模式。但是，这些王朝都有一个共同的命运，就是一代一代传下来，形成了非常庞大的，接受黎民百姓供养的贵族阶层。

他们所享受的贵族待遇逐步超过了人民的负担能力，形成了以皇帝为代表的权力阶层和普通民众之间强大的“隔离带”。由于贵族谎报民情军情政情,使统治阶层与基层民众全面脱节，最终导致的后果是，起义军已兵临城下，皇帝还在强国的梦中。

而罗马帝国是分权模式的代表。在这种模式下，流行着“将士没有凯旋” 的名言。为什么呢？因为它开疆拓土的方式就是派一支强大的军队，让他们凭借强悍的战斗力去攻城略地。

在这种情况下，皇帝或者整个组织并不会给予更多的支持，所以，一部分军队覆没于沙场，另一部分军队夺下了城池并据为己有，成为当地的统治者。他们并不会返回来等待升官发财或者分封，所以“将士没有凯旋”。

最后，强大的队伍一点点分散出去，皇帝所统治的中心组织空心化，一度极盛的罗马帝国也就逐渐衰亡了。

由这两种模式可以看到，集权或分权都不能自洽完美。历史上即便是高度 中央集权的皇朝，也一直在试图解决集权和基层流动问题，比如派朝廷大员到地方任职等。

现代大企业，包括华为、美的在内，也需要解决总部和基层干部的流动问题。华为一直在寻求解决集权模式下的“大企业病”问题，解决腐败和惰怠的问题。美的希望解决“小企业病”，即在资源高度分散的情况下如何实现统一，最近十年美的改革，都是在寻找把分散的营销资源统合起来的方法。

集权或分权，其中的命题很艰深。因为在企业组织中，集权或分权都不是绝对化的，企业可能会有倾向性，但同时也在寻求二者之间的平衡：如建系统、 建平台是在“集”，但建系统、建平台的同时一定会谋求划小经营核算单元，就又是在“分”。所以说组织没有完美和绝对的集权或分权，而是要充分谋求二者在平衡中发展。

再比如，是机会导向还是能力导向？一些企业认为，要让机会牵引战略，而另一些企业则希望用能力来带动企业发展。对于机会型的企业而言，一般会围绕着以客户为中心的理念去经营，形成一系列的完整的解决方案。

以亚马逊为例，它本质上是跟着机会走的，通过跨界发展获得了成功，实现了很高的估值和市值。但是，它的能力到达边界了吗？并不尽然，它在响应机会的过程中，积累了能力，又把这些能力应用和复制到其他领域。看似它是机会导向的，业务边界突破很大，但其实它也是能力导向的，在机会导向的背后是有核心能力作为支撑的。它把机会跟能力之间的平衡掌握得很好，绝非简单的跨界。

比如亚马逊最早做电商是从做书开始，从起初的纸质书，发展到电子书，有了电子书之后，亚马逊就知道了读者在什么样的桥段、情节、语言上停留的 时间长，喜欢读什么内容，于是亚马逊开始有了自己的出版业务。

亚马逊业务发展逻辑很简单：先由机会牵引出能力，等能力起来之后，再往外复制，能力越复制越大，业务边界也越来越大。

小米也是如此。小米做手机，起先为了绕开高成本的传统渠道，降低销售成本，建立了自己的电商平台小米网。等到电商做起来的时候，成为它的一个能力，拿过来再整合供应链。小米的生态链就是这样一步步形成的。

所以很多时候，企业在“跨界”和“归核”上看似矛盾，其实内部是有统一性的。

还比如，是价值观驱动还是利益驱动？很多中国的企业家一直热衷于机制的建设，但机制最终还需要落实到利益的分配方式上。

当前，很多国货为什么始终无法与西方的产品竞争？我想，区别就在于企业是否有“底线”。如果一个企业没有底线，没有建立和坚守经得起市场考验的商业价值观，就谈不上利润和增长的持续性，谈不上做大、做强!

反过来，如果企业在坚守其价值观的时候不能保持盈利，那企业也不会有稳健的发展。因此这看似矛盾，其实是统一的，只不过二者如何平衡是需要设计良好的机制，是需要方法的。

是制定激进的目标，还是采取保守的策略?很多企业也会为此而焦虑。为了实现快速的发展和增长，企业往往会鼓励在某一个领域里的创新行为，并允许试错，甚至不惜独辟蹊径，并设计了非常宏大的增长目标。

但是，当企业为此进行资源配置的时候，会发现风险的评估也居高不下。那么，企业如何保持稳健？纵观一些历史悠久的大企业的发展历程，它们普遍的特点是保守，而不是创新。

比如微软和IBM，保守使得它们活得更久。那么，在激进和保守之间一定要做单项选择吗？关于这点，还是要回到企业的实际去做权衡，比如在保守的总策略下也可能会有激进的创新目标。

凡此种种，构成了这个普遍焦虑时代的组织焦虑，也是组织要解决的核心命题。当然，正如前面说到的，优秀企业对此的解决之道从来不是做单项选 择：不是非此即彼、黑白分明，而一定是寻找悖论两端的平衡。

比如在集权和分权之间，美的倾向的是分权模式，它将组织划分为事业部,事权、人权、财权全部下移。但可能很少人注意到，它在做分权的时候，其控制系统是同时加强的：利益分配力度加大的同时，其审计系统、财务系统和绩效管理系统也是空前强化的。

所以，华为讲灰度管理，因为做企业一定不是在两者之间取舍，而是同时平衡。

在探索与变革中找到管理“手感”

如何平衡方方面面的矛盾,如何处理好种种复杂关系,以对抗组织焦虑,是企业对领导提出的更高要求。

当然,要做一个聪明的企业家,要持续平衡好组织内部的种种矛盾,始终是困难重重的。所以说,“管理是一门手艺”,它与开车有几分类似,需要“手 感”,是长期磨合出来的,是以“技术”为基础的直觉。

比如原来华为的手机定价策略也是不稳定的。那是因为,它原本是从低端 机、贴牌机做起的。到了高端机时代, Mate7 的定价策略是稳健的,它参照了三星的主流机型,比苹果低了1000元,终于获得了市场的成功。但 MateS 推出来的时候,它认为自己拥有了冲击高端市场的核心能力,所以这款机型的价格超过了苹果。但是市场给予了它沉重一击,这款机型只卖了两个月就卖不动了,华为只能调整策略。

未来,我们依然可以预期华为和苹果的PK(竞争), 因为它在定价策略上找到了“手感”。比如,现在的市场上,5000多元就能买到华为顶配的Mate20,它已经掌握了定价的“艺术”。

企业家要构建自己的管理艺术能力,要找到“手感”,很关键的一点是要形成复盘的逻辑。

华为在做交换机的阶段,用的是模拟技术。但当时,数字技术已经产生了。那时的华为是比较保守的,它预判中国电信行业不会有那么快的发展,所以仍然将研发重点放在模拟技术上。结果,成果出来,还没有开始卖,技术就已经过时了。为了“矫往”,华为开始“过正”。它开始着眼于领先的技术,誓言要做技术的先行者。

2000年的时候,华为认为3G(第三代移动通信技术)是未来的趋势,就把所有的资源都配置了过来。但当时中国的电信行业遇到的问题不是技术本身,是电信和网通拿不到牌照的问题。而3G的牌照拿不下来,大量的研发项目就无法投入市场,使华为不得不经历了残酷的“冬天”。

华为走过的也是一条从保守到激进的曲折之路,才有了今天更高的战略判 研能力,才有了“领先半步是先驱,领先一步是先烈”的“血的教训”。

因此,要真正掌握领导的艺术,也是在前进的过程中逐步摸索出来的。企业家其实就是巨轮上的舵手,他需要适时调整方向,大胆掌握时机,找到专业的“手感”, 才能在激流与暗礁中突破焦虑与恐惧,在时代的浪潮中乘风破浪,平稳航行。

*注:本栏目文章均根据作者在 2019 华夏基石集团新春年会论坛上的发言整理编辑,经作 者本人审阅。