也谈认知模式：管理者要趋利避害，而不是谋求对错（十月论坛学习笔记）
作者：何文辉
来源：华夏基石管理评论
2018年10月27日，在北京顺利召开了国内顶级的管理论坛——第六届华夏基石十月管理高峰论坛，现场听完中国人民大学教授杨杜的《管理者的认知模式》的演讲，如同享受一场文化大餐，被杨教授的幽默风趣的语言表达能力，以及对中国管理者认知模式鞭辟入里的分析所折服。
笔者之前看过杨教授的两本著作《文化的逻辑》和《成长的逻辑》，杨教授看待社会发展、客户价值、企业发展和员工需求之间的辩证统一的思维框架，给我留下了深刻的印象。此次现场听杨教授演讲，联想到自己在管理咨询中遇到的问题，感到颇受启发。
以下是笔者听华夏基石十月管理论坛的一些笔记和心得。
管理者的认知模式是趋利避害，而不是简单地谋求对错
杨杜教授一开讲就做了定义，“你是谁，决定着你关注什么，你的思维方式应该有哪些偏好”。比如管理者思维认知模式分10种：战略型、必要型、多赢型、对人型、成败型、兼容型、灰度型、悖论型、边界型和一分为三认知型；非管理者的认知模式也分10种：执行型、可能型、独食型、对己型、善恶型、排他型、黑白型、矛盾型、中庸型、一分为二认知型。
其中，杨教授所讲的对于管理者一分为三的认知模式，让我印象深刻。
“管理者的认知模式是趋利避害，而不是简单地谋求对错；管理者需要有在复杂的矛盾中谋求辩证统一的多元化思想，而不是简单的二元思想，是非、对错分明；多元化的认知要求管理者至少在利弊之外谋求一些未知N个的第三方要素，形成一种立体化的思维模式，遇见任何事情，你得能从上下、左右、前后去想。比如一个部门经理的定位，要从上下级间、同级部门间、与外部客户间三个维度去界定，这样就形成了立体思维，否则就会顾此失彼，不是越位，就是缺位，不会巧妙地站位，更不会主动补位”。
“凡是有因不一定有果，有果必定有因…现实中没有一个结果是由一个原因所引起的…一类结果必有三类原因：必是多个因、必有不确定因、必有未知因。”
也正是管理者这种一分为三的多元化认知模式，衍生出来“灰度管理”、“多赢管理”和“兼容管理”等。
回到认知的本身，二维思想和三维思想的并没有绝对的对错，也没有高低之分，只是作为一个管理者，他需要多升级几个维度来看待企业内外部经营管理中所面对的问题，谋求多维度的认知升级。
管理者三维至是多维的的认知模式，对外在于提前洞察到竞争对手看不到的机会，提前做好战略假设，预知企业当下的产品服务与客户价值诉求之间潜在的矛盾；对内在于洞悉组织发展与员工诉求之间潜在的矛盾，通过资源投入和管控机制的设计等手段来动态地、分层分类分阶段地，化解运营管理的内部矛盾。
因此，笔者认为，管理者的自我认知模式是企业的核心竞争力。管理者需要通过自我认知维度地不断升级，努力去捕捉，甚至主动去构建过去、现在和未来的因果联系、大我小我关系、有无相生的动态关系等等，最后形成一个和谐共赢的生态链，既能顺应国家和行业的趋势，又能引领企业和员工共同可持续发展。某种程度上说，一个企业的强与弱首先是始于管理者认知模式的差异。当然我所指的管理者更多偏向于企业的企业家或者中高层。
认知模式的转变，是管理者的惊险的一跳
企业的发展始终是伴随着矛盾，矛盾的本身是不可能被消灭的，但可以被管控，那么这个管控的就需要我们管理者有多元化的认知，哪些矛盾可以在发展中自我消灭，哪些矛盾必须迅速谋求解决方案，果断行动。很多企业小的时候，企业家事必躬亲，所有很多矛盾都得到了很好的管控，但当组织的规模发展到500人以上时，管理的复杂度就会增加，企业家很容易顾此失彼。有的企业家是技术出身就迷信技术而忽视了市场；有的是营销出身就迷信高举高打，高定位而忽视了产品；有的企业家是读MBA毕业，迷信管理而忽略了经营。
管理者从自然人格向组织化人格转变，就需要管理者与时俱进，不断放弃自然人格的偏好，回归到组织层面，再次定位自己的角色，既要保障组织的任何策略都能见利见效，又要有长远的可持续发展。
笔者在给企业做长年管理顾问的过程中，经常会遇到两种完全相反的观点，老板常抱怨员工跟不上自己的节奏；而员工抱怨老板天天跟“鸟人“一样，想法很多，就是不切实际，很难落地。两者之间的矛盾似乎完全对立，但咨询师的判断，所有的矛盾其实都会回归到两个核心问题，正如杨杜老师所说的“做大与做强，做快与做慢”，这两个矛盾的辩证统一还是要回归于对市场的洞察和战略方向的合理假设。
一旦对以上方向性的问题达成了充分的共识，方法论其实相对简单，也就是杨杜老师所讲的认知框架的问题，无论是线性框架、分层框架、曲线框架、循环框架，“平面四分法”还是“金字塔框架”，都是为了把纷繁复杂的现象进行去粗取精的分层分类处理，将隐形的问题显性化、可视化，进而提炼成组织化思维工具的方法。
知易行难、自我革命更难，即使企业家的认知模式没问题了，但早期的企业管理习惯却很难改变。企业家要完成自己对企业经营管理的系统思考，实现从自由人格到组织化人格的跳跃，就必须要有意识地不断僵化，优化和固化自己的经营管理理念和逻辑分析工具，做自己当下该做的事，正如杨杜老师说的，“管理者要砍掉手脚，只剩脑袋”，但现实中很多企业家往往还放不下自己的手脚，有时企业家自身的焦虑如果得不到很好的自我管控，就会因为1%的个人偏好而牺牲了99%的组织效率。
其实，管理行为方式的本身也是一种认知模式，只是它是更多是一种深层次的认知习惯，就是管理者自我革命的决心够不够大的问题，愿不愿意走出舒适区，如何缓慢过渡的问题，所以我把从自然人格向组织化人格的认知转变，形容为“惊险的一跳”。
认知模式的升级，是个持续不断的过程
从自然人格转化为组织化人格，对于管理者本身来说，其实核心就解决两个矛盾，对外是管理者对业务的认知与市场需求的一体化矛盾，对内是管理者对组织发展的认知与员工发展的一体化的矛盾。但这两个矛盾的辩证统一源头，也是要回归于对市场的洞察和战略方向的合理假设。一旦外部环境发生变化，战略方向的假设会变，指导打战的思想和理论会变，业务选择的战略会变，干部激励的机制会变，组织的管控模式会变，组织的绩效也会变。正如杨杜教授所言：
“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的战略；没有正确的战略，就没有正确的机制；没有正确的机制，就没有正确的管控；没有正确的管控，就没有正确的绩效；没有正确的绩效，就不能证明该假设。”
变是不变的永恒主题。在不确定的时代中，管理者如何充分认知到不变的核心要素，从而实现自我认知模式地持续升级呢？杨杜老理师讲，这就需要我们管理者有“三性认知”。
首先是感性认识，强调是回归常识，回到现场，通过“眼、耳、鼻、舌、身、意”等浅显的身体反应开始，对新生事物有个模糊化的认知。
其次是悟性认识，强调的是创新，通过前期模糊化的认知，去捕捉增量的市场机会。
最后是理性认识，强调的是因果链条的联动性，将管理者个人的认知模式快速转化为组织化的行为模式，从而形成一套系统化的组织运作体系。
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