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如何进行战略分析？如何做出战略选择？如何达成战略行动？
一、如何进行战略分析：紧扣增长定义客户、价值、能力
战略的第一步就要定义“增长机会”，所有成功的企业都是抓到了“增长的机会”，也可以说是抓住了“风口”。
战略分析的目的不是为了定义机会与威胁、优势与劣势，而是为了定义机会，定义增长的机会。传统的战略分析有SWOT分析法、竞争分析法等等，但是并没有一个明确的指向，这些分析最终要指向定义“增长机会”。不然，我们经常就会见到一些头头是道的战略分析，看似洋洋洒洒，但却不是以定义“增长机会”为目的，最终大家都做成了“管理练习作业”。战略的第一步就要定义“增长机会”，所有成功的企业都是抓到了“增长的机会”，也可以说是抓住了“风口”。联想的成功是抓住了IT业在中国发展的风口，海尔、美的、格力是抓住了中国家电消费的风口，华为是抓住了通信建设的风口。因此，战略分析就是定义机会，就是定义风口。机会和机会主义是两个概念。当然，我们要避免把寻找机会变成机会主义。它的本质在于，做了“风口的猪”之后，要迅速将市场突破变成市场优势，然后变成能力优势，锻造品牌、技术、系统能力，让“风口的猪”变成“风口的鹰”。完成了这样的突破，未来即使看似没有“风”了，企业仍然能够展翅翱翔，自己自造风口，有了真正的产业经营能力。只要能够对“增长机会”进行清晰的定义，战略就成功了三分之一。那么，如何发现增长机会呢？增长机会的来源一般有三个方面：举个例子。虽然互联网金融模式还在探索完善中，也付出了很多学费（出现一些骗局），但金融业基本上都是信息，在互联网时代，金融业将是互联网时代变革最大的产业之一。未来最大的互联网公司很可能是金融公司，未来最大的金融公司很可能是互联网公司。因此，不管互联网金融今天出现了什么情况，我相信互联网金融是一个核心趋势。在互联网时代，商业模式的创新很多都是从行业痛点出发而创新的，比如针对二手车交易的不透明出现了273公司、针对服装业的库存，出现了唯品会等等。我这里讲的资源和能力不是战略支撑，而是战略创新。不是讲优势劣势，不是讲资源能力对战略的支撑，而是讲能否利用已有的资源和能力，进行商业模式的创新。根据自己能力和资源的商业模式创新应该怎样思考呢？一个企业，无非是产品和客户这两个基本维度，企业所有经营要素，都是围绕着这两条线的。我们可以沿着这两条线，去逐个分析有哪些机会，说不定会有商业模式的创新。
产品轴线：
- 客户：针对相同的客户是否可以提供其他的产品和服务；
- 客户组合：是否可以形成价值客户和利润客户的组合进行商业模式创新；
- 客户价值链：在客户“决策、购买、使用、维修、报废”等环节是否可以独立形成新的商业模式；
- 客户系统：是否有为客户提供整体解决方案的商业模式创新机会。
许多战略不能成功，核心是客户和产品的价值主张没有正确定义。怎么定义客户和定义价值呢？我还是举一个例子。比如，很多年前的一个互联网物流公司，做了三年始终没有成功。创始人之一过来和我讨论，我的一本书中对这段讨论有记录，摘录如下：交通运输业是一个上万亿的产业，公路运输除了汽车折旧、燃料、过路费、维修保养等费用，还有一种隐性成本那就是等待与空载。如果能够利用互联网，将货车司机和货源无缝对接，就会大大减少等待与空载。这是一个看起来很美的业务模式，但是甲公司投资了5千万，做了三年，营业收入才50万，这是为什么呢？“你的客户是谁？”， “货车司机”，那个创始人不假思索地回答。“你的货源信息哪里来？”，“物流公司”，说到这里，他恍然大悟地说“我的客户应该是物流公司”我继续发问：“你给物流公司什么价值，然后他愿意给你货源信息？”回答不出来。我继续问：“你们的信息系统对物流公司有很大的价值吗？”，“不是很必要”。我很愕然，看来这个业务注定是要失败了。我继续说，“其实，你还有一个客户，那就是政府，这需要将资金和你的信息系统结合起来。你可以作为一个智能物流园区的构建者，将信息系统开放，免费使用。随着城市的不断扩展，原来在郊区的物流园区慢慢成了市区，政府有需求置换土地，另一个可以冠之以智能物流园区的概念，可以满足政府的政绩‘虚荣’。当然，还有一种，就是物流门户免费，积累流量，再做强支付”。这就是现在所谓的互联网模式。这个案例可以说明，很多商业模式之所以看起来很美好，但是很久无法突破和盈利，就在于没有想清楚围绕客户的一系列问题。强调一下，再定义价格也是围绕客户与价值思考的关键问题，即收入和成本的问题。（1）渠道在一个企业的市场突破中具有重中之重的作用。很多价值明显的创新企业迟迟不能突破，一个重要的原因就是“渠道”（互联网也是一种渠道）问题：推广渠道、分销渠道。有很多时候，不是你的产品不够好，是因为客户不知道你的产品有多好；不是不知道你讲你的产品有多好，是不相信你的产品有多好。分销的本质除了可以拿到你的产品外，也是这两点，如何让客户知道你的产品有多好，相信你的产品有多好，分销渠道也是这样说服客户购买你的产品。这尤其是新企业的一个战略问题。（2）定义能力不是为了定义所谓的核心能力，而是定义实现客户为什么选择你，而不是竞争对手的独特价值主张的能力，有可能是短期的。其唯一的目的，就是实现客户交易的产品价值主张，即我们应该做哪些事情，才能实现我们的产品价值主张，才能实现客户交易。而核心能力，是在企业成长过程中慢慢积累出来的。总结：“定义增长、定义客户、定义价值、定义价格、定义渠道、定义能力”，这是战略分析时的思考逻辑——
- 进一步思考清楚客户定位、需求（痛点）、决策方式，痛点决定了我们产品的价值主张，决策方式决定了我们的渠道策略，这是回答为客户创造什么样的价值和如何让客户知道、信任和拿到我们的价值，渠道不一定是持续成功的关键，但一定是战略突破的核心关键；
- 一定要对成本结构、收入来源、价格/价值心中有数，即“钱”如何回来，这是回答如何赢得利润和现金流（即使是不靠近期的盈利，也要“忽悠”投资资金的未来盈利逻辑）；
- 基于和竞争对手相比的独特性价值主张和壁垒，明确应该突出的能力和业务活动，如组织模式、供应链、设计等等，这是回答如何为客户创造价值以及客户为什么选择我们而不是竞争对手。
二、如何进行战略选择？回答增长的问题、选择业务组合
全力以赴的一定是需求和盈利是看得见的业务，尽管未来不是梦，但我们不能把梦当未来。
我们经常讲，企业有机会状态和战略状态，机会状态与战略状态最本质的区别在于“选择”。以机会状态和战略状态的比较来看一下做战略选择时都在选择什么？
- 机会主义是只要赚钱，基本上不做选择的，战略状态往往会根据产业理想进行选择。
- 机会状态时，不会谋求占据产业中的地位；战略状态时，是为了达到产业的某种地位，也就是讲有“产业理想”。
- 机会状态时，往往只要赚钱就行，不作机会选择；战略状态时，会围绕着产业理想作机会的选择。
- 机会状态时，往往是一个侠客的胜利，只要有老板或者几个资源整合能力强的侠客，企业就赚钱了；战略状态时，是军队的胜利，他需要市场、渠道、研发、生产、供应、物流、质管等协同作战。
因此，企业对待机会必须做出选择，明确产业战略意图，并围绕产业战略意图配置资源，集中力量而不是积聚力量，快速突破，并通过业绩支撑市场优势，进而形成组织优势，建立产业竞争力。战略选择不是一个数学题，绝不是一个模型能解决的，往往需要靠企业家对产业、市场的商业敏锐性和洞察力。洞察力也往往是一种常识性的、本质性的思考。那么我们可以概括出最本质因素的，通过掌握这些本质因素情况，来对机会进行艺术性决策，这绝不是通过模型，用赋权评分的方法进行选择。以下五个因素非常关键。选择产业空间，只有大市场才能孕育大企业。当然，如果是想做精做小那就另当别论。所以，首先我们要判断，要进入的行业是否是深海肥田，否则，你再怎么努力，也不可能成为大企业。这是回答能否“做大”。必须选择“成长”。没有成长性的机会，或者无法通过商业模式创新，创造新的成长空间，我们的竞争面临的就是惨烈的红海，而不是任你腾挪的蓝海。这是回答能否“做活”。必须考虑“壁垒”，进入后，要构建壁垒，赢得竞争，抵御竞争；选择进入，对于具有强大壁垒的行业需要谨慎。这是回答能否“做强”。形成持续成长，形成核心、成长、未来业务组合，企业的资源需要提供有效支撑，那么投资回收期是一个资源与机会平衡的考虑因素。这是回答能否“做长”。战略就是应对不确定性，战略也有无限想象的创新空间。战略永远有“其他因素”需要考虑，诸如能否改变规则，创造新模式，或产生业务协同，形成新优势或系统优势。战略是一种选择，核心要回答“增长在哪里？”战略首要的是寻找增长空间！首先是规模增长——产业空间，只有大市场才能孕育大企业。当然，如果是想做精做小那就另当别论。所以，首先我们要判断，要进入的行业是否是深海肥田，否则，你再怎么努力，也不可能成为大企业，也没有增长的空间。其次是选择价值增长。企业不仅仅是要规模增长，更需要利润增长。那么产业选择，产业价值链的定位选择，不仅仅是要考虑规模增长空间，也要考虑利润空间。战略是一种选择，是要基于未来进行选择，基于未来产业环境的关键变化给我们带来哪些增长机会，而不是基于眼前，否则，那就不叫战略选择，而是战术选择了。
IT行业的驱动因素是“技术变迁”。
IT的鼻祖是IBM公司，最早是机械为主的打孔机，可以用作公共部门的统计工作，在打孔机领域，IBM公司是领头羊。但IBM公司差点失去了电子管革命，随着真正意义上的第一台电子计算机ENIAC，"出生"在美国马里兰州阿贝丁陆军试炮场，EDSAC、ENIAC和UNIVAC等产品的相继问世，尤其是1951年，雷明顿.兰德公司首次在世界上出售商业电脑，凭借先进的UNIVAC电脑让IBM面临着丧失传统制表机业务的危机，IBM的小沃森下赌注式的开发更全面更先进的电子管计算机，奋起超越，一举扭转局势。同时，小沃森尝到了紧跟技术革命的甜头，在晶体管技术革命出现时，他果断地与过去电子管计算机产品决裂，全面向晶体管计算机转型，成就了计算机行业的蓝色巨人。
这个时期的计算机是以大型机为主。但当芯片业和集成电路的进一步发展，电脑的微型化出现了可能，苹果公司异军突起，微型电脑数以百万计地销售，眼看IBM丧失了微型电脑时代，IBM为打破苹果公司“垄断性”优势，放弃电脑行业软硬件都自己设计生产的封闭系统，采取开放式平台策略，比如CPU芯片英特尔提供，操作系统微软提供等，在1981年，IBM个人电脑一出世，便迅速攻城略地，随着乔布斯出走，苹果一落千丈，另一个IT业的明星——当时在小型商用机和打字机等办公自动化设备发展迅猛的王安电脑公司，也由于固步自封，没有跟上个人电脑的时代浪潮也宣布破产。
IBM个人电脑开放式平台的策略虽然击败了异军突起的苹果电脑，但也出现了一个新事物——兼容机，催生了一大批电脑制造商如惠普、康柏、戴尔、索尼、富士通、三星、华硕、联想等等。在IBM个人电脑市场份额不断下降的情况下，IBM逆潮流而动，又回到封闭系统，让IBM彻底丧失了个人电脑的主导地位，在1991年至1993年连续三年产生从未有过的亏损，并且是巨额亏损，三年150亿美元，处于破产的边缘。而郭士纳敏锐洞察到“电子商务”时代的到来，对商业模式的重构——整体解决方案的提供商，让IBM起死回生。
而网络时代的到来，除了老牌英特尔、微软、IBM等公司外，出现了百花齐放的局面。高通、思科、SUN、SAP、甲骨文、Google、百度、腾讯、脸谱公司……
- 老母鸡：已经比较成熟的主业，具有一定规模和盈利能力，就像下蛋的老母鸡。这也就是前面所说的主业——打粮食的根据地。
- 小母鸡：业务开始启动，有盈利能力，但是规模较小。但如果买的是宠物鸡就是长不大，或者饲养不当，中途夭折，就成问题了。
- 公鸡：业务已经运作，规模可能大，也可能小，问题是不盈利，就是不下蛋，当然公鸡也可能还是有价值的，比如打打鸣，为公司带来规模的声誉，或者融资的便利，但是喂养的成本大于价值的话，就有可能变成投资的黑洞了。
- 小鸡：看起来未来很美好，你可以描绘他的未来是一支非常勤奋下蛋的老母鸡，问题是这是未来，但也有可能他是一只公鸡，吃的是饲料，但就是不下蛋，可以打打鸣而已。这是一些盈利模式还不是很清晰的梦想业务。
企业进行业务选择实质上要形成可持续发展的业务组合，上面提到的老母鸡、小母鸡和小鸡是一种业务组合的表达，对应的是我们通常讲的现金业务、成长业务和未来业务。业务选择完成后，实质是形成了业务组合，但业务组合有两个经常忽视的问题：如果没有形成有规模性盈利能力的业务，就等于没有主业，没有主业就像没有根据地，企业是“流寇主义”。在此时，如果受机会的诱惑，没有集中力量喧杂一个主业，形成一个主业——有规模的盈利能力，就大肆扩张，等于还没有迈开第一步，就要迈第二步了。这个时候，企业发展的问题首要是培育主业的问题。如果一个企业分析自己的业务，要么规模很小，要么盈利能力比较差，那么这个时候多元化发展的主要任务应该是选择主业，集中力量，将问题和瘦狗型业务（小母鸡、公鸡）转化为金牛或明星业务，形成自己的核心业务老母鸡。如果不能尽快形成老母鸡，根本就谈不上成功的多元化的。这是一个较容易发生问题的领域。成长性业务是指盈利模式很明确，“利润怎么回来”看得很清楚，并处于成长阶段，容易做活、做大，只要倾注资源，开拓进取，经营规模和盈利会不断扩展，企业针对这类业务，应该有决心，用全力；而未来业务是听起来很有前途，好像是代表了未来的方向，但是盈利模式还不明确，怎么盈利还看不清楚，或者目前根本不具备盈利条件（客户接受慢，市场规模小，生产成本高，使用的条件需要系统配套等）。比如，生物能源行业看起来很美好，代表着未来，但是如果把他当着成长业务，一个猛子砸进去，投入几个亿、数十亿，除非是国家搞基础研究，或是像IBM这样的企业发展到一定程度后有能力和动力去做基础研究，如果我们不是IBM这样的企业，砸进去之后，会出现什么景象呢？资金配置到了梦里，却没有路径回来，企业很可能就处于现金流危机。所以，全力以赴的一定是需求和盈利是看得见的，尽管不是什么都清晰，我们不能把梦当着未来。
三、如何形成战略行动？想透、共识、行动
只有深入实际、掌握关键事实、想透特定业务成功的逻辑，才能形成战略共识和战略行动，促进战略成功。
做到穿透思考，就要抓住三个方面：回答问题、成功逻辑、关键事实。1.回答问题。我们思考任何问题，都是要去实现一定的目的。比如，我们思考企业战略就是要回答三大问题——增长点在哪里（战略方向）？如何实现增长（战略逻辑）？如何将增长的责任分解下去（战略行动）？增长点在哪里其实就是业务选择。业务组合战略，实际上是回答企业的增长点在哪里。很多企业困难就在于增长领域没有得到明确的回答，如果增长点得到明确回答，战略也就想清楚了一半。这里的增长点是指深入实际，深刻洞察，真正想透的增长点，真实的增长点，而不是是似而非，一些概念、一些方向的伪增长点。如何实现增长，这实际上是我们经常所讲的商业模式问题。如果要实现增长，就一定要想清楚：客户到底是谁、谁最愿意和最容易发生购买？客户到底有什么痛点和需求、提供什么样的价值、客户为什么选择我们而不是竞争对手，那么，我们的定位（价值主张）是什么？核心竞争力是什么，赢得发展和竞争的关键策略是什么，关键的举措是什么等等。别一想到商业模式就觉得很炫，本质上是回答这些问题。有很多企业经常会讲：我们的战略很清楚，是下面执行力不行。我认为，一旦说这句话，往往是所谓清晰的战略只是一个方向、一些概念或所谓的模式，是似而非，战略没有真正想透，但是客户是谁，客户到底有什么痛点，客户是如何做决策的，竞争格局到底是什么样的，有哪些竞品，这些竞品到底有何优势劣势……很多深入实际的细节都没有搞清楚。战略既是方向，也是细节，往往我们要在细节和实际中，才能看清真正的方向。大家就要多思考一下，因为很可能是战略没有想透，没想透，就不容易达成战略共识，没有战略共识就不容易形成战略行动力。当然，这个想透并不是面面俱到，而是真的抓到了增长的本质和客户购买的本质。如何将增长的责任分解下去，就是战略解码、战略管理或目标管理。张三、李四、王麻子分别攻什么山头，公司才能实现总的山头，这要清晰。当然，下面的四梁八柱，真正的目标是什么，有些时候也不清晰，原因往往是前面如何实现增长没有真正想透。回归到增长的角度理解战略，就是这三句话：增长点在哪里，如何实现增长，如何将增长的责任分解下去。2.成功逻辑。战略上需要回答的那些问题，本身上就是我们思考如何实现增长的成功逻辑。我们总结出来的业务定位和商业逻辑，就是实现增长的成功逻辑。吉家集团的发展就是洞悉了如何实现增长的成功逻辑：国内狗粮渠道主要在线上——电商企业的玩法竞价排名——必须爆款，才能成本低，价格低，流量才高——产品创新，改小包装，降低尝试成本；产品创新，将分品类狗粮变成通用狗粮——同时要舍得投入费用进行推广——剩下的还得注意如何提高点击率和转化率——网上店铺设计等等。
第一我们要定义什么是事实。比如，有人讲，客户不满意我们的服务，这是不是事实？这是观点，不满意我们什么服务？——这才是事实。比如健身行业，消费者最不满意的是健身教练推销健身卡，健身教练最不满意的是公司要他们去推卡。如果我们不把事实研究到这种程度，就没有办法做出判断。第二，要对事实进行本质（规律）归纳，又要回到观点。再比如上文讲到的吉家集团，他们的目标客户群是什么样的呢？事实是一二线城市白领、家庭主妇和老年人。基于这些事实，你怎么做判断？如果判断不出，那么我们就要进一步对事实背后的本质（规律）进行归纳。我们要进一步追问：为什么是这几类人？这几类人的共同特性是什么？共同特点在于他们是养狗新手，对品牌的追求度不大（比如，不是非马氏不买）。第三，追问事实细节很重要。我们要能够做出清晰的判断，需要不断地追问，直到找出具象的事实依据。这样一来，用户就更具象了。所以，战略有时候就是细节，太多人谈战略都过于抽象，抽象使得做判断的基础似是而非，那么结论自然也似是而非。
我们看到的问题往往不一定是真正的问题。比如，有人说我们职责不清，这是不是真正的问题？如果这么说，你根本无法判断问题出在哪里，因为职责不清有可能是部门职责规划确实出了问题，但也有可能是领导方式造成的——有的领导喜欢不分权责，随意指派，导致了下属责权混乱。当然这是一个简单的问题，当企业出现难以解决的、纠结的问题时，往往更复杂，想透真问题和系统性原因才能解决共识问题。我用一个案例来说明。有一家芯片公司，三年前正处于亏损状态，公司员工不断流失。因此，企业认为是激励出了问题，逻辑是：激励出了问题——人员流失——产品不成功——效益下滑。所以，企业希望通过我们帮助其构建事业合伙人机制。但是，当我了解了这个企业的情况之后发现，所谓的激励机制不过是个伪命题。因为，企业家很有格局，舍得分钱，而且期权、限制性股票等等措施都在做，问题的关键是没有实现增长，股价也是直线下跌。这样一来，期权、限制性股票，都成了镜花水月。所以，我说，你们是不是认为事业合伙人是一个你不知道的神奇模式，一搞之后大家就斗志昂扬？事业合伙人不是不搞，关键问题是要把为什么没有增长的问题想透，然后形成共识，才能解决问题。所以，后面我们达成共识，先做顶层设计，把为什么没有实现持续增长的问题想明白，然后再做事业合伙人和绩效管理机制。先告诉大家结果，当年实现了盈亏平衡，第二年实现了大幅度盈利，“想透增长、达成共识”是直接原因。当然，有一个基础是行业处于不错状况，而且企业家和团队还是很不错的。
2.“战略行动力不足”现象的背后
还是上面这家芯片公司的案例，我们怎么帮他们找到背后的真问题的？
（1）产品失效（或者说是战略行动力不足）的背后是组织失效。增长体现在产品失效上，比如企业经常出现交付延迟，甚至发生版本问题等低级错误，那么，我们首先可以定义为组织失效，没有人对产品负责。但是看组织结构，是非常专业的，矩阵的组织模式，产品经理制、项目经理制都很健全，那么问题出在哪里呢？
（2）组织失效是由战略失效引起的。什么是战略失效？芯片往往需要几千万到上亿的投资，一个企业的资源是有限的，因而一年芯片产品投资的数量也是有限制的。从规这个角度看，这个企业最多可以做十个芯片，但实际上，他们可能做了几十个，实行的是“芯海战术”。可以想象，当资源匹配不上时，“芯海战术”只会导致组织失效，从而不了了之。
（3）战略失效其实是文化失效，文化失效是最底层原因。比如，为什么会用“芯海战术”？难道是公司不会产品战略管理工具？事实上，产品规划做得非常专业，问题出在大家不是“以客户为中心”，没有把下列问题“深入实际”研究透：客户是谁？客户的需求和痛点是什么？客户的用户是谁？用户的需求和痛点是什么？用户的技术和应用发展趋势是什么？有哪些竞争对手，竞争对手有哪些竞品？优劣势是什么？未来的想法会是什么？……所以做产品规划时，心中可能没底，那就多做几颗吧，总有一颗做对吧，于是就产生了“芯海战术”。那么，为什么大家不“以客户为中心，深入实际”呢？原来公司从老板开始，都过于和善，没有较真、必达目标的习惯。其实知道有问题，但是太过和善，不去较真，许多事情就不了了之。
3.战略执行力不强、协同性不够往往缘于系统性原因，而不是某一个原因 。
业经常出现协同问题，我们经常听到“内部协调比外部协调还难”，企业认为：员工协同意识不强，协同文化不行。果真是这样吗？
根据我们在企业里的调查和分析：执行力、协同问题的背后往往是系统性因素。比如，协同性差有可能是战略上的原因。战略没想透，没有形成共识，各行其是，相互冲突；也有可能出在组织协同方面，如组织模式不合适造成责任割裂，或者组织内缺乏应有的协同部门或没有有效运作，如委员会、产品经理制、项目制、铁三角组织等；也有可能在机制协同方面的问题，如“铁路警察各管一段”。比如，销售对收入负责，什么合同都接，客户提出需求个性化，即使有通用件可以解决，但销售也没有动力去沟通，研发就抱怨影响交付期和成本。
而最后才是行动协同（文化协同）——大家以下游为客户，协同于为客户创造价值，协同于争夺市场。
小结：战略行动力是结果，而在结果之前是共识，共识的后面是“想透”。想透则要求找到真问题，系统性的解决真问题，而不是头痛医头、脚痛医脚；修修补补、小打小闹。
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