【36讲】管理的最佳境界是“顺应人性”
导读：
晚上好。
最近经常听我课的学员，应该能发现我非常喜欢和大家互动一个问题：人到底靠不靠谱？
我的回答向来都是“人是不靠谱的”。比如上周三本应该在群里和大家语音讲课的，却因为家里的事情，暂停了当天的课程。
因为人是不靠谱的，所以才有了管理。
而管理永远没有对错，它是选择。
上世纪80年代，南方某生产厂制造香皂，由于当时自动化生产水平还不高，很多空香皂盒都混在商品中。
一开始，公司管理者提出解决方法：找个大风扇，吹走空香皂盒，然后让一个小工来进行检查。
看到这儿是不是觉得这个问题还是很好解决的，但是，案例里面的小工捡了三天，他不捡了，觉得很烦，产生情绪，小工的管理者每天要花大量时间来管理小工的情绪。
于是有人提出另一种方案，生产一些红外检测仪，通过探照来确定是否是空盒。我们都知道，机器没有情绪，可是它的制造、维护成本却是非常高的。
你们瞧，都是不错的方法，但是不是各有利弊？
所以，
管理永远没有对错，但是有标准；
选择符合自己要求、标准的，才是合适的管理。
这是李老师一直推崇的一个观点，要解决人力资源管理在企业发展中的主要问题，就应该遵循这个原则。
01
我们做人力资源管理工作的，应了解和掌握人们性格中的共同性和典型性，这有利于对某些职业、某些群体尽心管理和教育；
同时还应了解和掌握人们性格的个性差别，有助于区别不同对象，采取不同方法进行管理和因人施教。
比如说，一个员工性格内向，不善言谈，你如果非要他去单人公关方面的工作，就是强人所难，行不通的。
又比如说，一个人挑担称重量只有50kg，而你下计划任务时，定额却要求150kg，这就违背了人性，同样也是行不通的。
企业经营管理的是“人心”，“顺应人性”的管理才能事半功倍。
那么什么叫做顺应人性？
我归纳出来2点供大家参考：
一是充分发扬人性的优点，二是充分利用人性的弱点。
02
戴尔·卡耐基的成功金言：我们内心对待工作的态度，很大程度上决定了我们是否能对它做出正确的判断——它究竟是令人沮丧的辛苦劳作，还是让我们灵魂感到愉悦的快乐之事？
我们现在脑子里面可以想一想，
有没有员工跟你抱怨过工作太多做不完？
有没有感受到员工消极怠工，布置的工作任务迟迟不见进展？
有没有“阳奉阴违”的情况，安排的123件事情，他偏去做第456件？
再反思一下自己的解决方式，是耳提面令的教育？还是尝试跟员工好好沟通，去了解他的现状？
如果是跟员工有效沟通过，或许你能明白他们以上行为的动机。
人，都会有焦虑，但人性有一个很大的优点，就是战胜压力与忧虑。
作为管理者，要相信并激发下属战胜忧虑的能力。
如果他处于忧虑的情绪之中，我们作为管理者可以给予他如下建议：
坦然面对，找出最坏结果，调整心态接受，心平气和思考对策；
清晰写出担心的事和能应对的事，决定怎样做后立即按照决策执行；
保持忙碌状态，让自己没有时间忧虑；
接受现实，与无可改变的事和解；
为忧虑设置止损线，不要浪费更多宝贵时间；
主观调整行为，间接调整情绪；
心理暗示法；
每天做一件让别人微笑的事，传递快乐，感受快乐；
告别拖延，事情积压越多越容易导致焦虑；
最后强调非常重要的一条，你应该坐下来，主动与下属沟通他的情况，判断他忧虑的事情是什么—找出问题的根源—立刻着手解决问题。或许会比“数落”员工最近种种不是更有效果。
03
接下来跟大家分享一些小故事，开启今天的第二个观点：利用人性的弱点。
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并非“对事不对人”
而是“搞人不搞事”
二战期间，在一份报告中发现了一个奇怪的现象：牺牲的盟军战士中竟有一半是在跳伞时降落伞失灵摔死的。司令官叫下属严查此事，但下属说这个问题已经向厂家反应好几次了，但厂家总有各种理由。
司令官一听恼火，立即把那个厂长找来，让他背降落伞从高空跳下。将军说要不定期抽伞包让他跳，从此战士们再也没有因为降落伞失灵而降亡。
在企业里也是一样，看似复杂的问题，只要你能透过现象看见本质，问题一定可以落到某人的头上，所以，管理出现问题以后，不是“对事不对人”，而是“搞人不搞事”！
“搞人”就是要找到责任人，找到合适的考核指标，这就是“对的人做对的事”，这就是管理最核心的常规内容。
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“忠诚就是持续提供员工想要的好处”
所谓的忠诚都是在一定的“时空角”框架内，没有无缘无故的忠诚。
其实，忠诚并不是一个人最终的目的，他忠诚一定是想通过忠诚获得什么，也就是能得到什么好处。
当“时空角”一换，这个好处不复存在，或有另一个好处大于这个好处时，他忠诚的信念就会动摇。
企业能提供员工想要的就能留住员工，如果不能提供，那么也就没有满足员工的需要，从需求层次理论上来讲，员工离开或者是说“不忠诚”，那是很正常的事情。
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“我们强调对职业忠诚”
我们永远不提倡员工对老板忠诚，“员工对老板忠诚”这个说法本身就是不靠谱的，我们在前面也讲了，人是不靠谱的，一个人对一个人忠诚那就更不靠谱了。
所以在管理当中如果总是想得到“人对人”的忠诚，这本身就违背了每一个员工（包括老板）在企业里生存都需要价值贡献的原则。
我们强调的是员工对他的职业忠诚。这是职业道德的层面，如果对职业忠诚了，做好工作就是每一位员工的一项基本要求。那管理就比较简单了。
当我们读懂人性以后，很多问题也就会处理了，所以，要想让别人对你忠诚，你就要想办法持续提供他想要的好处。要想留住员工，老板一定要想办法持续提供员工想要的好处。
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“读懂人心，利用人性”
在企业里，某些特殊岗位容易出现问题，某个员工出现贪污问题，老板往往把这个人定义为“道德品质败坏”直接换掉，再换一个新的人上来，后来发现还是会出现同样的问题。
这有点像“一把手犯罪”，为什么一把手犯罪率总是那么高呢？
要减少这种现象，老板又该怎么做呢？
在一座庙里有7个小和尚，每天早饭他们都要分一桶粥。但是，每天都有人不够吃，因为粥总是分不均匀。已分粥的那一天可以吃饱。师兄弟们开始相互抱怨，指责别人存在私心，最后他们只能向师傅求助，到底该由谁来分粥。
老和尚捻须髯说：“谁分粥都可以，不过分粥的人要等到其他人都拿完后拿最后一碗！”从此以后，不管轮到谁分粥，7份粥保证都一样多，大家再也没有过纠纷。
老和尚的方法很简单，但效果极好，因为他了解人性。
粥到底由谁来分？其实这个不重要，谁去分都会出现同样的问题，这个和道德无关。
因为每个人的潜意识都会选择对自己最佳利益的行为，并不是说谁自私，谁无私的问题。
这是读懂人心，而后如何利用人性呢？
管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的规则，让每个人按照规则进行挤我管理。这对管理者来说，比事无巨细、事必躬亲要有效得多。
04
每个成年人都有自己认识世界的一种方式，也就是他的世界观，但是进入一个公司以后，我们就要完成一个公司的目标，那么完成公司的目标，前提就是我们要对这个目标有一个共同的认识，那是我们要完成的共同目标。
当达成这个共识，我们就需要共同的认知和梦想。
这也是我们常说的，让员工拥有像你一样的梦想。当员工拥有像一样梦想的时候。接下来我们能做的就只是行动做就可以了。
所以，“改变认知，统一认知”可以称为在公司里面所有员工对这件事情的共同认识和公平认识，这就是人力资源资源管理对组织执行支撑的起点和基础。
所以管理者一定要经常做一件事情就是，组织员工对公司经营理念、总体目标的宣传和贯彻，用集体意识来激发人性的优点。
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每个组织赖以生存的理由就是为客户、为社会提供了有价值的产品和服务。而这些有价值的产品和服务是每一个员工也就是每一个绩效伙伴贡献的。
这些绩效伙伴的贡献度究竟多大？是否符合客户的要求？就需要有一个统一的标准。而这个标准是由谁制定的呢？当然是市场和客户。
所以，我们从来没见到哪一家公司不做产品标准，不做绩效考核，因为你不做这些，客户也会评价你，考核你。
员工的工作成果就要接受市场的考核，那是最终的标准。
就像一个士兵平时的训练，他可以期满自己、欺瞒战友，甚至于欺瞒指挥官。但欺瞒不了敌人。
作为管理者，落实责任体系，并建立统一考核的标准，是企业经营目的的要求也是接受市场检验的要求，对于员工来讲，所有人都要接受统一的考核标准，用团体标准的整体性来约束人性的惰性。
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我们也深深认同“付出总有回报”因果关系。这样的因果关系，如果在管理中不能很好体现，我们不仅违背了常理，还违背了“责权利对等”的基本管理原则。
但“什么样的付出”应该获得“什么样的回报”，在管理当中那就是大的学问。
就像华为任正非所讲，会分钱是一个管理机制，也是一个领导素质。
所以我们提出要建立差异化的奖励机制，激发人性的竞争成长意识，严格兑现绩效成果，这就可以充分激活人性的优点，充分利用人性的弱点了。
我们常常听说，“这样机制、那样模式”，其实核心谈的就是权力机制和分配机制。而分配机制才是最核心的管理机制，也是人性最关键关键的机制，因为权力在分配面前，很多时候总是处于被让渡的位置上。
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以上就是我们分享的关于人力资源两个重要出发点，充分弘扬人性的优点，充分利用人性的弱点的主要内容，提到的几个应用，其实是人力资源管理的核心内容：职责清晰、绩效考核和薪酬奖励机制。
【文末讨论】：大家可以在评论区里面分享一下你们的经验，以帮助我们共同成长，更好地管理好“人力”这个资源。
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来源丨《人力资源管理的两个出发点》课程