阔别超级漫长的假期，大中小学的全面返校让已经停摆半年多的校园超市重新恢复了生机！
九月份的销量应该不用担心了！
可是老王却依然高兴不起来……
眼看着疫情已经结束，学校也开了，大卖场人流也在稳步回归，然而本地的BC场中型超市却看不到任何回暖的苗头，这可是经销商最重要的一块生意啊……一线城市经理作为一个区域市场的指挥官，必须要深刻认识每个主流渠道的演变和发展，只有配合当地经销商和零售商牢牢掌控渠道并发展渠道，才能与时俱进，不仅做好生意，还能端稳饭碗。近年来全国性重点客户、区域连锁卖场、CVS连锁便利店，这三类渠道一线品牌商几乎已经实现了直营，或者正在实现直营的路上。对一线城市经理，对于这些渠道更多的是完美执行和向上信息沟通反馈。对本地经销商来说，顶多是赚点配送费。即使有能力的经销商去经营，可能也会脱层皮，各种苛捐杂税，经销商在与KA卖场的博弈中，从来都是弱势群体，吃力不讨好。另一边夫妻老婆店，由于日化百货等品类的周转率相对比较低，很难做到长尾品类的深度分销。如果经销商无法做到全品类经销，只是几个日化品牌的经销代理，也很难做到分销覆盖到小店。对众多一线日化厂商来说，现有的阿里零售通和京东新通路等B2B平台，相对覆盖小店的效率会更高。同样，批发市场也在B2B平台的打压下，生意在逐渐没落。剩下留给经销商的只有大店和中店两大渠道了，针对大店的策略布局，上篇文章已经做了详细阐述，在此不再赘述。关于BC场中店（以下简称“中超”），相对大店而言，中超门店多且碎，分布在城市的各大社区周边和农贸市场。作为这些门店老板的个体经营者相对文化素质一般，由于经营的不确定性和不专业，使得厂家也难以有效做到高效管控这类渠道，往往都是经销商覆盖。毫无疑问，这些中超将是经销商未来的最后一块“自留地”……经销商的生意就是城市经理的生意，一荣俱荣一损俱损，作为城市经理必须帮助经销商做好这块自留地生意。本篇就围绕中超重点探讨，期望对不同快消品牌的一线城市操盘手提供一些启发和思考，在疫情末期，势单力薄的中超，该如何维稳，如何保持长久发展。
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内忧外患的“中超”
刚刚说到，中超老板的经营专业性要比大店更低，无论是选品，还是品类经营的意识都比较传统和滞后，典型的比如在日化品类上，不少老板为了图省事，选择与“包场商”合作。这样的“店中店”模式，虽然看上去效率提升了，每年收取几万到几十万不等的包场费旱涝保收，但管理的精细度往往是不够的，不少包场商通过杂牌赚取高额毛利，这导致品类的购物体验特别差，随之而来的便是，门店形象越来越差，中超很难跟上消费者不断提升的消费需求。虽然很多中店紧邻消费者，客源大多是家庭主妇、中老年人，疫情后社区中超的门店人流下降，动销更慢了！很大程度上因为社区团购的异军突起。相对中超的低质量服务，社区团购的消费体验性更好，一键式购物，信息推送简单明了，价格优势显而易见。面对这样的生存压力，很多中超开始进行尝试升级，扩大生鲜区，对接到家平台，希望把人流从新零售那里抢回来。然而对于日化厂家是不利的，无论是对标品的货架排面减少，还是提高条码费，转嫁风险，拖延账款……中超老板们的这些惯用骚操作只会让形势更加恶化！面对中超的内忧外患，一线城市经理对其可操作的空间，也是越来越窄、越来越难。核心表现在三个层面：1. 为了扩大生鲜区，日化标品货架的SKU越来越少，品类的面积也越来越少，过去一家门店二级陈列日化食品可能有10㎡，但现在只有3-4㎡。过去一线厂家做资源投放，往往比较配合，但现在由于面积少了，很多促销活动无法执行，执行的难度比以往更难了。2. 当前的“包场商”很多是综合品类经销，一线品牌引流拿着大牌厂家的爆品即使不赚钱也可以，二三线甚至杂牌、仿牌赚毛利，严重透支了中超BC场的信誉度。一方面与经销商的竞争愈演愈烈，另一方面价格无法落地，严重影响了品牌产品的终端形象。3. 针对中超的投资上，由于单产下降，厂家的投资费效比持续增高。以前还会投些临促、投放额外二级陈列费用和赠品，但现在因为客流很少，动销更慢，各种问题的累加，投资不成正比。以前800元的地推，一天可能能产出2500元，但现在只能产出1500元，你让厂家怎么继续投？城市经理不得不面临一个问题，是维持常规的促销投入，还是减少，甚至不投？没有销量，被竞品抢去了；投了，不成正比，被老板算账……
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抢销量，整资源，拓新店
面对上述“哀嚎一片”的局面，是不是要放弃？肯定不是！城市经理必须清醒地认识到BC场中超渠道的重要性，无论自己带团队干还是联合经销商一起干，必须针对中超渠道全面重新规划，三个方向值得聚焦：1.抢销量；2.整资源；3.拓新店。在一片红海竞争中，不是说中超渠道就没有机会，在有限的零和游戏中，必须带着经销商抢其他品牌的销量，抢杂牌的销量，在存量中找到增量。在移动互联网极度渗透的当下，消费者对品牌消费的意识越来越强，对品类中的头部品牌认知度越来越高。包场商的日子赚钱没有以前那么好，头部厂商的春天正在到来。此时城市经理要带领迷茫中的BC场老板，减少包场商的生意占比，充分拥抱头部厂家。城市经理不仅仅要提供到他们好的商品，还要给到他们的管理赋能，升级门店，升级品类，主动带领中超门店做好消费体验，至于体验才能留住客流，留住客流就是留住生意。作为多而广的中超门店，厂家总部往往难以给到足够的关注，但作为当地城市经理，在本地要充分关注，整合好厂商的内部资源，以及经销商资源。虽然人流在下降，但是总有高峰时期，比如周六周日，在资源紧缩的时候，懂得取舍，平时不投，周六周日投。人员集中攻坚，统筹资源。不要听天由命，逆来顺受。主抓关键销售日，向爆品要销量。这里的整资源核心体现在两个方面：第一，厂家内部资源，总部可能资源比较平衡，无法考虑每个市场的特性，但作为城市经理，一定要整合资源，不能简单的平均分配，学会找寻优质店和高潜力门店，重点资源重点倾斜；第二，经销商资源。经销商往往是多品牌经销代理，通过商品组合，多个品牌资源打包的形式，减少单一品牌资源投入。密切关注新店，三四线城市仍然在向外扩张，有不少新楼盘、新小区。有小区的地方，一定会有BC场中超的开设。以前是有销量，业务团队往往不太关注这些，现在除了把现有的门店做好外，还要关注新店。一般来说，一个新楼盘都有2-3家中超和5-6家小超，当地业务团队必须要第一时间跟进。当然中超的关店和开店的更迭也比较快。拓新店要纳入业务团队中的日常工作内。
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中店实操策略指引框架
回到“人、货、场”的角度再看看，作为一名城市经理，该如何布局BC场中超？城市经理的KPI，核心来源于经销商。因此，城市经理要成为赋能型顾问，帮助经销商理清思路，做好下游的分级管理，抓核心头部店。不断引导经销商，精耕中超门店，而不是天天忙着帮经销商想批发能不能走两批货，从而简单的完成销量指标，或者是给大卖场去“搬砖”，一年到头KA不明账款一扣，也挣不到钱。如果经销商挣不到钱，城市经理就不可能在经销商面前有话语权，不可能真正成为顾问。针对BC场中店的业务团队，设置灵活的奖励机制，鼓励开发更多新店。如果是厂商内部主导的中店，激励内部；如果是经销商主导，引导经销商调整KPI考核，增加新店开发的激励。连锁KA卖场和大店是推新的重地，中超中店尽量谨慎推新，同时针对滞销品要尽快处理，千万不要最后变成“黄黑”库存。疫情后，针对如消杀类、健康除菌类产品，可以做分销尝试，这是疫情后在中店出现的品类机会。核心是风险的控制。中超BC场是个体经营，投资比较低，一旦生意不好，老板关停闭店常有发生。城市经理要帮助经销商做好“应收账款的风险预警长效机制”，账龄分析、应对方案、以周为单位紧盯客户！淡日销售，二级陈列露出是王道，锁定地推，提高一级陈列、二级陈列静销率；关键销售日，也就是周末，整合经销商的资源，建立综合促销员冲锋队，集中兵力打歼灭战。店内物料的执行方面，中超中店不像大店卖场有条条框框，只要和老板讲清楚获得许可，便可以执行更多物料，最大化营造销售氛围。此时最为关键的便是业务团队前期的准备，准备得越充分，露出越多，效果便会更好。在新零售方面，我的建议是触网尝试，不要太复杂，更不要说帮中店老板搞个小程序，没有太大的实际意义。先从微信朋友圈、小区社群开始，逐渐帮中超门店老板培养线上卖货的意识，随后可考虑增加比如京东到家等O2O新零售平台的接入。当然，这里也建议不要一下过多接入，接入一个养活一个，中超门店老板和店员对新零售的理解非常有限，学习能力也一般，不能太复杂，搞清楚一两个就很不错了。中超BC场，对一线城市经理，对经销商而言，都是一块难啃的骨头，但也是不得不啃。因为这也许真的将是经销商最后一块生意自留地，不要小看中超渠道，这也是最能体现城市经理和经销商覆盖能力和服务水平的渠道！因为难才更应该做！因为这也是未来大部分经销商能够长久拥有的核心渠道，现在不做，可能最后一块自留地也会变成“伤心地”。想到这里，老王决定取消原定会议计划，下午拉上经销商老板一起去BC场看看市场。
多年的一线销售管理经销告诉他，一个渠道越是最难的时候，越是需要高频率、高质量的一线拜访！只有在战壕里才能闻到硝烟！
现场观察、现场访谈、现场办公、现场纠错、现场坚决，没有一直有问题的渠道，只有不思进取的厂家销售队伍和经销商团队。
最近比较流行乘风破浪，老王和他的团队却要和中超BC场一起逆风飞扬……
作者简介：许翔，现任联合利华华南区销售总监，快消日化、乳品、调味品从业二十年，深耕区域市场管理和客户营销，愿和同行交流切磋共同进步。以上所撰文章仅代表个人观点。
