品牌商通路数字化升级的两种形式
近两年，快消品行业通路的数字化升级，已经逐渐成为品牌商的基本共识，传统的分销模式层级多、成本高、效率低、渠道不精准、不可控等问题，大多数品牌商已经觉得到了不得不改的阶段。
B2B从2013年开始大规模的出现到现在，其在线订单，一站式的采购，集约化的物流，灵活的促销手段等模式，深受小店老板的欢迎，渗透率也已经到了非常惊人的31%，这让很多品牌商开始考虑，要不要放弃自身的供应链体系，把交易放到 B2B上来，但是B2B中心化的流量模式，又让品牌商们头疼不已。
品牌商的顾虑主要在以下几个方面：
1、京东新通路、阿里巴巴零售通等平台是否能够各自吃掉百万家夫妻店？
2、B2B平台做大以后，会不会向品牌商收费？如果收费，品牌商应该如何应对？
3、和B2B合作，万一出现窜货、砸价的现象，品牌商应该如何应对？
合作过程中一系列的问题，就不一一列举。也有朋友问：“既然和B2B合作问题这么多，那我们自建平台，是否可行？”
新经销认为行是可行，但大多数品牌商自建B2B的过程当中缺乏对底层逻辑的思考和对行业的深度理解，导致很多低级错误的发生：
品牌商自己做线上APP，只卖自己的产品，用户的使用成本太高；
把B2B当成工具来用，没有深刻理解供应链各个环节之间博弈所带来的问题；
竞争对手不会到你的平台上来卖货
品牌商如何才能完成通路的数字化升级？
最近在思考两种比较稳妥的业务模式，适合于重度依赖深度分销，强调渠道执行的品牌商。
这个模式是基于社会化分工的理念，把非核心的业务外包，让专业的人去做专业的事情。
我们模拟一个场景：某品牌商近两年由于人力成本过高，考虑裁撤一部分市场的销售人员，但是这些人的辞退需要一大笔的遣散费，因为费用过高，该品牌没有采取直接裁员的方式，而是通过人员自动流失的形式，来压缩人员规模。
但是这些业务人员对于公司来说又是一笔宝贵的财产，他们受过公司专业的培训，既熟悉产品，又了解市场，而且还有很好的网点客情。如果直接裁撤掉的话，则会出现人才浪费的情况。
就此情况，该品牌商采取了以下解决措施：
一、将原来落后的，不符合企业长期发展战略的经销商取消区域经销权，继而扶持有发展商流能力的新型经销商，或把该地区有意向的业务员转岗成为片区内合伙人（经销商）。市场不变，但经销商结构已经升级为有推广能力的新经销商和业务员转型的合伙人（经销商）。
二、寻求国内第三方同城仓储物流公司如万超帮等公司进行合作，并和这类公司签署战略协议，将该地区的商品全部交由这家第三方的物流公司进行统一的同城配送。
三、将业务员从过去业代基本工资+提成的收入模式变成合伙人的商品差价的代理模式；将原来经销商盈利主要靠物流收入转变为高价值的商流收入，提高渠道获利能力。
四、合伙人只需要专注于市场营销工作，不需要考虑仓储物流、搬货卸货和商品库存的新鲜度（库存共享）。
五、如果合伙人自有资金不够，品牌商为其提供部分创业基金，通过仓单质押模式降低财务风险，解决创业启动资金问题。
六、通过物流平台的一站式的订单系统，合伙人和新经销商可以自己使用，也可以交给小店主使用，下单之后，后台及时收到订单，并及时配送，实时收款。
通过这个模式，这个品牌商完美的解决了这个市场人员安置和市场服务的问题。这个模式的好处：
1、集中仓储，共同配送，降低仓储物流成本；
2、交易在线，实时订单准确无误，能够帮助品牌商实现精准的可视化数据分析；
3、剥离非核心职能，让业务员更加专注于市场营销服务；
4、实时共享库存数据，能够保证产品的新鲜度；
5、自有业务，能够保证自有终端的执行和市场的竞争力。
这个模式之前文章也有提到过其核心的理念：基于微信平台下的各种能力，搭建一个实时在线的商务社交+交易系统。（传送门）
简单来说，品牌商的在线交易全部用微信来实现，这就要求品牌商充分利用微信生态的各种能力：
微信→沟通、小程序→交易、卡券→激励系统、企业微信→ERP、公众号→广告、朋友圈→促销告知。
小店主通过微信、公众号、朋友圈实时了解该品牌商的新品，促销等活动信息，并可以领取促销卡券通过小程序进行在线下单。业务人员可以通过企业微信的一系列管理工具进行定时拜访和市场作业，并且可以借助企业微信完成公司内部SOP流程，如费用审批、业务流程审核、领取市场奖励等。
这种模式最大的特点是小店主的微信打开率足够高，不需要单独安装 APP，而且所有的线上功能小店主都十分熟悉，无学习和迁移成本。
目前来看，这种模式所有的功能都是现成的，品牌商只需要找人把微信的各种能力封装成一套系统即可。我认为这并不复杂，核心是企业利用微信搭建的基于这套系统下的运营体系。
微信生态运营模式的好处：
1、不打破原有的供应链体系。
2、小店主无迁移成本。
3、小店主可以实时在线了解促销活动信息。
4、所有交易实时在线，精准可控。
5、充分利用微信生态的各种能力，让效率最大化。
这两种模式都有一个共同的特点：不共享自己的渠道网络，不外泄自己的交易数据，不依靠打破价格体系来获取订单，不打破原有的业务模式，不影响原有渠道商的利益格局。而是在原来生意的基础上，通过渐进式改变来完成渠道的数字化升级。
当然，这两套体系，品牌商也可以同时进行，并不冲突，企业可以根据自身的情况来做数字化供应链设计。