业务员招不来，管不了，留不住，关键是在绩效管理 | 实战

绩效管理的对象是人。人和机器最大的区别，人有思想、有情绪，会产生业绩的波动。所以，对人的投资有两大特征：第一风险大，第二收益高。

以下2个名词的基本概念相信大家都明白，但是很难说出来，先了解一下定义。

1. 绩效：一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况。

投入指的是人力、物力、时间等物质资源，或个人的情感、情绪等精神资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。 由此衍生出了绩效管理的概念。

2. 绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。现在就我今年这方面的工作梳理一下分享给大家。

提到绩效管理，我个人感觉从三个方面入手相对来说比较清晰化、简单化。

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要搞清楚销售团队管理

有哪些重点管理项目？

1. 积极的工作态度，也就是人员工作意愿的控制

我把工作意愿放到第一位置，在“天时、地利、人和”都相同的情况下，一个想干的人和一个不想干的人最终干出来的成绩有着天壤之别。就像你永远叫不醒一个装睡的人一样，一个人一旦彻底的失去工作意愿，就请尽快劝离，否则他的情绪散播影响的不是个人绩效，而是团队绩效。

建议从这3方面观察：

a. 销售人员工作表单、例会及述职等完成的情况；

b. 日常工作的态度与言行，尤其是满腹牢骚、满嘴抱怨的人员；

c. 团队集体会战时的意识和参与度。发现问题，要及时沟通，杀伐果断。

2. 优秀的销售技巧，也就是工作能力控制

销售技能是重要的生产力之一，需要定期的培训。培训必须进行考试验收，可以是笔试，也可以是情景再现的面试，不合格绝对不允许单独下市场作业。

去年我就遇到一个问题，我自认为是一个简单的产品知识，并且给区域经理进行过不低于2次的培训，没有进行考试验收，结果在市场走访之中，有一位区域经理自己理解错误，并且带着团队集体跑偏，幸亏发现及时，否则一个区域的消费者都会接受错误产品知识“灌输”。

工作能力的管控建议从这4个方面入手：

a. 在日常协同基层人员走访市场的时候注意掌握其专业的产品推销技巧，话术是否正确且做到高效沟通？

b. 产品知识是否熟记于心，不了解产品就不要去销售；

c. 客户客情的掌握度、自己产品和竞品销售政策，做到知己知彼；

d. 市场规划方面的投入与产出，是否具有简单的经营意识。在强调一下考试我的重要性，“凡讲必考”是基本原则。

3. 万项精进，也就是销售流程系统控制

先举个例子，某一个终端店昨日谈好做一组地堆陈列，业务今日去发现该店货不够，于是沟通订单协调物流配送，货到了之后发现生动化物料短缺，只能改天在布建生动化或者安排物流再送一次，这是身边常发生的一些琐事，本来一次就能搞定的事情，却需要来回跑3次，绩效如何能提高？所以流程管控就会突显出来，建议从3个方面衔接：

a. 持续优化业务系统与运作流程，精简步骤，高效运作；

b. 降低损耗（时间和事物），提升团队工作效率与绩效管理；

c. 高效协调公司资源和内部支持，不走冤枉路（线路规划），不花冤枉钱（费效），资源聚焦到刀刃上（重点投入）。

4. 不间断的跟踪与检核，也就是销售进程控制

“检核大于信任”，这是我挂在嘴边的话，人的天性需要监督，首先要监控销售人员的日常事务工作以及业绩进程情况，公司要有专门、专业的督查团队。

说到这里，我建议企业成立经理级的督查队，只有高段位的人员才能发现低段位人员的问题，有些企业认为请一些刚毕业的大学生做督查，理由是：刚出社会刚正不阿、指哪打哪，实际上是错误的，因为他们根本发现不了问题的本质，只会手拿制度照葫芦画瓢的发现差异，有时候甚至影响到销售团队的情绪。

其次在销售进程中，根据业务推进的情况以及局部成功的经验，对团队进行有针对性的建议和帮助，使其尽快复制，最后是针对团队销售进程进行有效的激烈和沟通，引导团队成员收益最大化、功效最大化。

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要搞清楚如何制定销售目标

才是有效的、合理的？

1. 销售目标如何制定是科学、可行的？

目标的制定不是单向的，很多公司按照自己的需求规划来年的销售目标，结果导致目标完成困难，员工绩效考核不达标，直接影响的就是员工收入，军心涣散，在执行过程中逼不得已进行调整，也是治标不治本，迫使公司的权威性受到挑战。

企业销售目标制定的过程其实是自上而下、自下而上、充分沟通、达成共识的过程。给大家五个建议：

a. 制定公司来年的发展战略，也就是自上而下定方向。

b. 销售团队根据自己的实际情况（经销商库存、市场库存、机会点、增量方向等等）报来年的的挑战目标、冲刺目标、保底目标，同时需要匹配完成指标的机制，机制设计必须秉承两个原则：

1. 多劳多得，鼓励团队敢于挑战自我；

2. 准报多得，防止团队妄自菲薄，降低自我要求，也就是自下而上报目标。

c. 结合以上两者的数据，相互对照，寻求差异，深入沟通。

d. 沟通直至目标达成共识，确定最终目标，并签订责任军令状，这个签约仪式一定要庄严、严肃的进行。

e. 围绕目标，将目标分解到季度、月、天，到品项，到渠道，达成共识的实施计划。最后目标的分解一定是：具体的、可衡量的、可达到的、具备合理性和时效性。

2. 销售目标如何分解才能保证计划和实际相匹配？

先要考虑一个问题：公司来年的业绩到底是从何而来？

一部分是现有销量，这部分销量相对稳定，只要经销商、公司团队、产品等稳定，一般不会出现大变化。

另一部分是增量，增量从何而来：新产品的诞生切分市场？新渠道的开发切分市场？空白市场、空白网点的铺货切分市场？等等，这些问题一定考虑清楚。任务的分解要考虑自己产品每一个月存量部分是多少？增量部分是多少？机会点在哪里？如何按部就班的实施自己的销售计划。

例如：一个市场今年9月做了10万，明年9月计划做13万，如何做？要提前规划要做13万就要新增100个网点，这些网点需要分到3个渠道里，需要新增1个人员，1辆三轮车，现有客户是否有减少，怎么补充等等，一些列要在9月之前就完成，否则这13万就是放空炮。

3. 销售目标达成的关键点是什么？如何把握好？

这个问题是绩效管理的关键点，对于基层员工来讲，目标分解给我后，一定要帮我规划如何实现销售目标，只管“生目标”，不管“养目标”的领导不是称职的领导。

此时要自上而下的考虑以下2个问题：

a. 从团队层面来讲完成任务的公式是：业绩=态度*技能*公司支持，这里我用的是乘号，这三个方面缺一不可，一个趋向于零，结果就是惨不忍睹，当然如果三者均做好了，业绩的增长就是几何式的暴增，这也是绩效管理的核心之一，三手同时抓、三手都要硬。

b. 从市场层面来讲是：业绩=市场存量+水平增长+垂直增长。可以这样理解：保住市场现有存量，增加合作网点，提高合作网点单店SKU数就可以完成来年目标，这里我用的是加号，业绩增长是多方面的，彼此独立，只要干就有增量，干的越多，增量越多。

4. 销售目标如何评估才能为一步动作提供有利帮助？

语出《孙子·谋攻篇》：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”目标的评估一定要建立在市场信息充分了解的情况下进行，可以从以下2个方面考虑。

a. 市场的外部因素必须充分分析，包括但不局限于竞争环境、行业趋势、政策法规、经济环境等等。

b. 市场的内部因素必须充分分析，包括但不局限于客户数量和质量、产品、可使用的资源、团队建设、科学的管理、模式的创新等等。

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要搞清楚如何利用绩效考核

来进行销售团队绩效管理？

1. 绩效考核必须明白的四个问题：

a. 销售团队的具体工作是什么？用销售团队的组织架构图来解决上下沟通问题、用流程梳理来解决销售工作正常运作问题、用各个部门的职责和各层级的岗位说明来解决具体工作问题。

b. 销售团队应该干到什么程度？这个时候要确定销售部门重要的、阶段性的重要工作目标和考核目标，并确定评判标准。

c. 销售团队工作达标后有什么奖励？奖励措施、晋升机制、奖金机制。

d. 销售团队工作未达标后有什么处罚？惩罚措施、降级、降薪、劝退机制。

2. 绩效考核要表格化、量化

一般包括：月度KPI，权重，考核标准，自评分，领导评分，综合得分等。

3. 绩效考核之中的绩效面谈工作

a. 对销售团队过去一段时间内的工作进行回顾和总结，充分分析工作过程中的得失，总结简单的、可复制的的经验，如何扬长避短，并且规划出下一个阶段的工作销量目标和工作实施方向。

b. 根据日常会议、市场表现、跟线协同拜访等等系统评价员工的表现，并且正式的、书面的传达下一阶段的工作要素。

c. 绩效面谈的准备事项：

1. 确定谈话的目标和主旨；

2. 员工现状分析；

3. 探讨和拟定改进方案；

4. 取得员工的承诺；

5. 告诉员工职业发展道路，明确岗位名称、待遇、晋升条件、降级原因等等，鼓励员工拼搏冲刺。

写在最后：关于绩效管理我也一直属于学习阶段，管理人员比管理市场难度大的多，人的管理是多维化的，有思维的事物就需要有更高级的思维模式去管控。

实际经验是一方面，理论是另一方面，有些理论是社会学、统计学、运筹学、心理学等等，是实战经验不好总结的，所以多多参考这方面的书籍是必要的。