如何探寻组织的“超级增长”？ CEO与CHRO有话说
内容来源：2019年5月24日，在由中国领先的人力资源媒体公司HRoot主办的首席人力资源官大会（CHRO Dialogue）上，在ICF MCC高管教练闫秋华的主持下，梅特勒-托利多中国区董事长兼执行总裁罗群、永恒力叉车中国区总经理白大平、富美实中国区总裁、中国区总经理及北亚区业务总监吴朝晖以及森马股份公司副总裁、首席人力资源官张伟、葛兰素史克中国及香港区人力资源负责人王毅、前拉尔夫劳伦中国区高级人力资源总监王云一起开展CEO与CHRO的对话：探寻组织的“超级增长”。HRoot作为主办方，经演讲嘉宾及企业授权独家发布。
整理者：Barbara
阅前请思考以下问题：
CHRO在CEO眼中的角色
以及应该如何发挥影响力？
CHRO如何帮助企业提升组织能力？
CHRO与业务如何交融发展？
欢迎大家在留言区交流自己的看法！
以下正文，enjoy~
《哈佛商业评论》将“超级增长”定义为：大多数年轻市场和行业在某一时刻都会经历S曲线的陡峭部分，在这段时间里，赢家和输家被区分开来。
“超级增长”的企业都有着共同的特质：敏捷、灵活、适应性强、高度协作……帮助组织内部最大限度发挥“人”的价值的人力资源部门在新的商业环境下也在重新定位自身角色，从“业务需求支持者”向“战略发展推动者”角色转变。
然而，人力资源管理者真正成为企业战略推动者，面临的挑战依然很多。
首当其冲的便是CEO与CHRO（首席人才官）和人力资源部门的关系日渐疏远，如何有所突破？
CHRO在CEO眼中的角色
以及应该如何发挥影响力？
闫秋华：在CEO 看来，CHRO应该是一个怎样的角色？有哪些关键能力？是否会消失？
白大平
我是从财务起家，现在是企业的CEO，对于CHRO的期待，还是很“高大上”的，在我看来：TA应该是企业文化的祭司，TA应该是企业业务和战略的军师，TA应该是团队建设的政委，TA应该也是人才挖掘的伯乐。
至于人力资源工作者的未来是否会消失？
我觉得TA一定是会存在，可能是以某种职能的形态，但至于TA的边界在哪里？
是不是有独立的部门？
甚至是非常强大以分公司形式独立存在？
在组织演变过程中都充满了多变性。
吴朝晖
尽管从业背景不同，但从CEO的角度看CHRO的能力，有一些关键点：
第一，TA需要具备战略思考的能力，这个非常重要；
第二，需要具备业务的洞察力。
我自己的亲身经历，当我参与业务的时候，我觉得我了解HR（人力资源工作者）做的工作，但事实上，我并不知道HR可以做什么，因为我们常常被HR在做的很多事务性工作所欺骗，以为这就是他们要做的事情，比如各种流程、事务性工作等。
HR要怎么去改变自己的形象，如何通过工作的内容提升他们在企业内的影响力，这是HR自己需要去做的事情，当然也需要CEO给予支持。
毫无疑问，人的重要性会越来越重要，对于HR而言，要使自己发挥更大地影响力去给予支持，不要把自己定位成一个支持部门，而是成为整个公司的一个非常重要的战略部门。
闫秋华：HR应该如何发挥影响力，影响CEO对他们的认知？
罗群
应该让CEO多来参加HRoot的活动（笑声）。
这个问题其实我很难回答，在过去的十几二十年，很多CEO是从销售、市场出身的，再早之前很多CEO的背景是工程师。
上一次流行HR的人当CEO是上世纪90年代，我希望这个流行会再回来。
如果你的CEO就是一个书呆子型的工程师，每天讲的都是工程上面的东西，这个就比较难了，因为他可能对人上面的事情就觉得比较烦一点。
HR在公司中能做的最得心应手的事是帮助公司推动策略，这是在企业内部最能够直接展示HR工作的比较容易切入的点。
员工敬业度也是比较好切入的点。
张伟
刚才三位CEO都发言了，我作为一个工作25年，从HR岗位最基层的管理培训生开始，一直到CHRO，在我的职业生涯中，我不断问我的业务老板，你们需要的HR具有怎样的特质？
总结了下，他们谈到的最多的词是“靠谱的HR”。
当我把这些答案不断总结后，我终于得到一个关于HR特质的长句子，与在座各位分享：值得信赖的、有专业功底的、正直诚信的、敢说真话的、乐于成就他人与组织的、有战略格局的、并能够帮业务落地执行的“政委”（Partnership）。
白大平
如果当你的CEO对整个的人力资源职能部门不是特别重视的时候，或者整个公司对人力资源部门不是特别重视的时候，HR需要扩大影响力。
上个世纪90年代，财务要走到前台也不太容易，怎样让更多的人认为财务能发挥更大的角色？
这是每个人都要去思考的问题。
这个权力、影响力不是组织给你或者给你这个职位的，我给诸位一个肺腑之言：你一定要去卖，你要会营销。
我们总觉得销售应该会销售，但是其实财务、人力资源工作者也应该要学会去销售的技巧。
我举个例子，当年实际上我的财务报告是没人看的，怎么办？
我想了三个办法：
一个是要做一个“标题党”，当年我发邮件的时候，标题、正文的前几句都得包装，要吸引他们能读下去。
第二，如果我确确实实有一些财务报表需要引起销售部门重视的话，我通常都会用一个信封装起来，密封好，上面写一个公司机密。
你知道中国人对公司机密一定会拆开来看的，对吧？
所以这实际上就是营销。
第三，我通过培训把财务管理变成一段相声，一段数来宝，一段小品，用人们喜闻乐见的方式去理解你的专业。我最恨的是财务一定要做一个报告让人们看不懂，让人们一看就晕，就觉得有本事，其实不是那么回事。我们的HR也是一样，不要用人们不熟悉的语言，要接地气。
不要怕丢脸，出来混都是来“卖”的，要不断销售你的想法、思路、战略，不断说服他人，一次不行就两次，两次不行就三次，你需要培养这样的韧性和毅力，你就一定能赢得CEO的心。
CHRO如何帮助企业
提升组织能力？
闫秋华：新的商业模式、新的经济将带来超乎想象的变化，未来的组织可能是没有围墙的新型组织，组织不断敏捷、灵活，HR在推动组织敏捷转型方面，可以做哪些工作？
张伟
我在很多不同类型公司工作过，跨国企业、民营企业、创业公司等，如果让我归纳出一种规范，我好像真找不到。组织形式我觉得是属于术的层面，但更多，我们应该思考道的层面。
陈春花教授有本书，可以推荐给大家，《共生——未来企业组织进化的路径》，其中有几个我比较认同的核心观点，与大家分享下。
她说现在人与组织的关系是服从关系，但未来会变成共生关系。
所以我们需要把共生的命运共同体琢磨清楚，无论组织是扁平化、项目制或是官僚制，这些都是术的层面。
如何让员工与组织共生，成为真正长期合作一个共同体，这是需要功力的。
以森马为例，我们的正式员工不多，2,000多人，但围绕我们的上下游生态圈，在一起工作的人就多了，比如直营店有几千人，加盟商的门店员工有几千人，另外我们的供应商与我们是长期合作关系，相关人员数量庞大。
我们公司的一个原则是：小河有水大河满。共同发展是我们的核心理念。
我们推行过阿米巴、企业内部创业、合伙人机制等，如果让我归纳哪个方式有效，哪个方式无效，我觉得是因公司而异。
作为人力资源团队，需要虚心去企业外部学习，每个企业的模式究竟如何，千万别照搬照抄，还是要适用于自己的企业。
王毅
民企在敏捷化方面有很多余地，但是在外企，目前敏捷还只是一种思维方式，不追求完美，追求不断改进；不闭门造车，与时俱进。
我觉得最成功的人是把最简单的事情做得最极致，Common sense is not so common（我们认为的常识往往不一般）。
做HR，我们关注的是什么？
一个是组织，一个是人，组织又是由人来组成的。
我们对人的把握就是HR的看家本领。如果连人性都把不住，不要求敏捷我都搞不好，一敏捷我可能更乱。
企业的成功有很多因素，不可以以偏概全，不能别人说这个东西是好的，我就要去尝试。
最重要的是用敏捷的思维方式，做好最基本的人的工作。
第一，HR要懂业务，刚才CEO们已经说得非常清楚。
作为HR，如何给业务带去价值？
首先TA得先是一个领导者，需要具备领导者应有的特质。
中国人有个特点，不敢挑战职位更高的人，往往就是他怎么说，就怎么做。
这个不叫合作伙伴，因为他们不一定是对的。
我们一定要坚持自己的观点，就如白总刚才所言，要去销售，要具有影响力，领导力就是影响力。
这其中，你的信念非常关键，你是否能将企业的问题看清楚。
当你坚持你的信念，你一定会和祥林嫂一样去销售，直到有人和你说，不要和我说了，干吧。
我们一定是要一起发现、创造。
我最反对HR的状态是，“CEO都说OK了，总经理也是可以了，我们就这么去做吧”。
其实这种管理是短视的。
你有一个很有力的团队，你花了大价钱把他们请来，每个人都需要被尊重，每个人也都需要作出贡献，领导要学会授权，让团队在一起拼搏中变成一个坚不可摧的集体。
就如我的团队，当他们来找我时，我会要求他们去和客户以及团队里利益相关方达成一致，你们达成一致了，就去执行吧。
所以，HR要回到根本，把最简单的事情做到最极致，首先要成为领导者，具备领导力，不要被现在最时髦最热门的词而分散了精力。
王云
未来的组织会怎样，谁也没办法有明确的画面。
在过去的几十年里，我们强调管理，强调KPI，这是一只有形的手，而现在我们讨论比较多的是赋能，这是一只无形的手。
在未来的一段时间，这只有形的手和无形的手会共存，两手都要抓，两手都要硬，并在不同的业务阶段、职能部门灵活应用。
说到敏捷，我认为是灵活，韧性，这是非常重要的。
在我们从事这份工作的过去二三十年，中国现有职场人士其实并没有经历过真正意义上的经济的大起大落，坚毅对于企业和个体都是一种非常关键的能力。
在组织里，我们要允许失败、允许错误，在建设敏捷型组织时，需要有韧劲。
闫秋华：的确，企业对于敏捷变化的适应力是不一样的，有些会调适得比较快一些，有些则慢些。说到敏捷，也不一定非是阿米巴的形式，还是因企业而异。当商业环境不确定性增加、企业变化节奏加快，企业应该如何进行赋能？
王云
赋能是最近非常热的词汇，有本畅销书标题的中文翻译就是《赋能》。
赋能就是让员工去做正确的事情。
商场如战场，一线员工是离炮火最近的人。
以往我们的商品配比是由在总部的商品规划部门在办公室完成的。
例如，他某一天看到我们某一家在南方的店铺的有一款产品的销售数据非常好，他就依照这个数据做了产品的配置，第三天可能货品就出现在这家门店了，但是，员工能卖掉吗？不能。为什么呢？
因为之前的那笔大宗采购只是一个企业客户订购给员工的福利，并不是当地具有如此巨大的市场，而这些原因是我们在后台的员工无法从数据中直接得到的。
我们如何赋能员工？
举个例子，我们会给予一些销售能力强的员工对于部分商品上货的权利，他可以决定上哪些商品，当他的销售结果被证明是正确的时候，他可以自主决定上货的商品的比例会逐渐加大。所以最终，还是要让离炮火最近的人去做决策。
闫秋华：是的，这也比较符合你们相对灵活的企业模式。对于相对传统型的企业而言，当新生代员工逐渐增多，你们在企业中是如何进行赋能的？
罗群
我们公司其实比较简单，并没有很多很新的突破性的东西，但是我们很认真在学习，看看能不能学到一点好的东西。
关于赋能，我们比较实际，就是希望我们的团队成员有机会去做一些他没做过的东西。
但是非常小心地在推进这些事，如果你只是把很多项目给员工去做，他可能会产生抵触心理，他可能感受到的是他被要求去做这些项目，他并不认为是被授权。
所以你需要做些铺垫，说服他，他被授权，他可以自己做主，即使错了，也有机会重新来过，这样才会产生效果，长久以往，他也会觉得他被授权是因为公司信任他。
不仅要给项目，更要追踪结果，给予他们信心，下一次他就会更加主动积极地去做。
吴朝晖
很多东西都是平衡的，超速发展意味着超出意外地增长，也意味着有一部分东西是要还的，总有跟不上的一部分存在。
这个时候对于领导者而言，要保持清醒，不要被超速增长蒙蔽住眼睛。
在很多场合，我们要鼓励，激励大家以更快的速度去成长，但是作为HR团队，在这个时刻一定要提醒你们的老板，从人的角度去看问题，一旦超速发展，总会显露出短板，只要能看到，行动、解决方案都不需要担心，组织里有那么多有能力的人。
对于HR而言，需要以独特的视角去提醒，后期不要还的太快，或者走错方向。
白大平
我在制造业苦苦挣扎，对于赋能有切实的体会。企业需要从四个层面进行赋能：文化赋能、制度赋能、流程赋能、系统赋能。
第一、文化赋能
如果需要让听到炮火的人去指挥一线业务，必须要有向前线倾斜的文化，HR是文化的祭司，必须去推广这样的文化。如果我们强调创新，就需要有容错的文化。
第二、制度赋能
追求创新，就需要容忍错误，如果在制度上，我们只强调说给公司造成损失会有对应的处分，这个制度就不是赋能，相当于不鼓励创新，不鼓励犯错误。
如果你鼓励往前先走，但是又不让职能部门向前线倾斜，组织架构的重点不放在前线的话，组织制度就没有赋能。
第三，流程赋能
大部分公司采用矩阵式的组织架构，有一些企业中财务、HR这些职能部门拥有否决权。在我们公司，如果大家都达成一致，不需要汇报给我，但是一旦职能部门行驶否定权，就必须往上级汇报。创造这样的流程，当职能部门行驶否定权时，就会比较谨慎，会主动与业务部门坐下来，去探讨其他可能的解决方案。否则前线是没有任何士气的。
第四，系统赋能
要从工具、体系等基础设施上赋能，如果没有IT基础设施、信息化、ERP，没有真正倾向于一线的装备投入，也不可能赋能。
CHRO与业务
如何交融发展？
闫秋华：中国企业走出去成为企业发展的重要阶段，中国企业在国际化进程中，如何培养具有国际化视野的领导者以及搭建组织架构？
张伟
我肯定没有标准答案，但我可以分享一下我的心得和经验。
森马旗下有个巴拉巴拉的童装品牌，是中国最大的童装品牌；去年森马收购了法国童装Kidiliz，欧洲最大的童装品牌，我们现在一不小心成为了全球第二大童装公司。并购容易整合难，中国企业国际化，有三个非常重要的事情，有三个坎必须得过去。
第一，对国际市场的把控，你是否真正了解国际化，了解国际市场。
水土不一定服，中国民营企业走到海外能把并购的企业管好的，非常少。
第二，国际化人才是否储备到位？
有没有人能够管，如果没人管的话，不同企业的理念思维要统一，就像碰运气。
法国人的管理理念与中国人是不一样的，他们以前市场发展很慢，我们现在要让他们做这么多事，很多高管就不一定能适应这个节奏。
第三，跨文化了解，双方都需要互相了解。
对于要走出企业国际化的企业而言，提前做哪些事比较靠谱的话。
第一是慎出手，有钱也要量力而行，万一收购不好，容易进入反收购，这叫蛇吞象，会进入一个消耗战，尤其是水土不服时很复杂，要量力而行，不是所有海外公司都值得出手，收购能力很重要。
第二个是需要提前布局，尤其是人才，因为最后业务还是要人管理的，人员储备不到位就很难。
我们现在在人才储备方面采取的一个思路是，招聘能够缩短中法沟通的人才。
比如，我们曾招聘了一个法国华裔担任高管，她长期在亚洲工作，说着流利的法语，又能和我进行微信沟通的一个华人，通过她，把中法两国的高管团队沟通磨合的时间缩短。
另外，我们也招聘在法国长期工作的中国留学生背景的人担任高管，她会清楚地告诉这事应该这么做，这事不应该这么做，我们沟通成本降低，工作效率大增。
第三是多沟通，跨文化交流，长期外派从人员、成本等角度，对公司而言投入都是非常巨大的。
我们定期组织中法两地重要部门的人员进行短期的人才互访制度，几个礼拜、几个月，互相动起来，互相了解，通过这种民间的往来促进企业的互相信任。
作为人力资源部门，我们需要做好人才盘点，从一个本地的民营企业变成跨国公司，总部该做的事情都要做好，尤其是人才盘点，而且人才需要本地化。
王毅
你得找到与你文化一致的、具有国际化视野的人才，千万不要以为在中国可以做得非常成功的领导者在国外也会做的很成功，在做人才评估时，要尊重文化的差异。
另外就是国际化视野，一旦跨出国门，世界会放大数倍，你所面临的信息、需要解决的问题、难度的广度深度，可能是数倍级的增长。
在国际化方面，跨国公司已经有很多成功案例，我们要去学习，借鉴。
中国很多企业国际化，很多是资本运作，并没有合适的人才，所以真正能够实现国际化整合的企业，非常少。一个公司能不能持续的增长，业绩能不能被大家看好，这是一个长期的过程。
对于HR而言，作为业务伙伴，人力资源要关注人才培养，未雨绸缪，早一点把培养国际人才提到企业战略层面，人才的培养需要时间，人才要真正发挥作用，需要漫长的过程，未雨绸缪是很重要的。
闫秋华：是的，我有一个客户N多年前就说要开始培养国际化人才，但至今没有系统地进行培养，尽管他现在业务非常好，但也已经越来越感受到这个压力了。
王毅
HR的工作要回归到人，我们现在也经常面临这样的挑战，就是所有的人都感到业务压力非常大。
全球的眼睛都盯着中国，每个季度、每个月甚至是每个星期，这些压力是非常明显的，要快速增长。
这种情况下，人力资源跟着业务救火。
但我的问题是，谁来关注业务发展的人才储配？如果一个企业要快速发展，大家都忙着发展，而没有HR持续在关于人的部分进行突破，怎样投资于人，最后可能会导致业务崩塌。
因为人需要时间培养，即使是外部招聘的人，要真正达到与企业的融合并发挥作用，也还是需要很长的时间。
所以，所有人都可以去忙业务，但HR不能一天到晚乐于跟着业务部门跑，而忽视了把最重要的人的事情做好。
闫秋华：王总的观点是HR要懂业务，但不要一直跟着业务跑。今天在座的几位CEO对于人才都有自己非常独特的观点，但是HR也经常听到一些评论，说他们不懂业务。因此，从CEO的角度来看，HR应该如何提高业务敏感度？而CEO应该如何具备人员管理的能力？人与业务如何并进？
吴朝晖
从我个人的感受，HR是不懂业务的，所以我转型去做业务，但我也觉得HR可以有更多的价值。举个简单的例子，如培训。
我们的HR部门去找业务部门的领导者，问他所需要的培训的目的，其实这个是很难的，很少有一个业务的负责人能够清楚地告诉你他所需要的培训目的是什么，是可以让HR同事根据关键字，去把市面上现有的课程精准匹配的，如果HR没有对业务的理解和洞察力，他无法满足业务部门的需要。
把组织的需求与市场上已有的资源进行精准匹配，也是HR能力的一个体现。
我真的很鼓励总经理们去给HR创造一些条件，包括HR也可以去争取一些条件，到业务部门去体验一阵子，时间不用很长，去真正了解业务部门所面临的压力、与客户相处的情况、研发的进度等，这会非常有帮助。
就如同打开了另外一个视角，大家看问题的角度会变得不一样。
这也是HR的价值。
罗群
从我们公司累积的经验来看，HRBP（人力资源业务伙伴）是最接近的一个做法，我们的HRBP到一个业务单元，一般需要待2-3年，从战略角度到帮助业务领导者去执行等。
如果我们公司的一些HR经理有意愿要换跑道，去运营一个业务，我会支持。
能干的人你是可以看得出来的，他只是欠缺一个机会，你给他这个机会，他会学得会。
不过现实的情况是，业务的领导者跑来和我说要转型做人力资源工作，目前还没有一个HR说要去管业务的，但是我觉得HRBP是很好的一个做法。
闫秋华：业务领导说要转型做HR的工作，也就是一个进步，他们想了解人的部分了。如果用一句话给未来的HR，怎样调适会有更大的突破？
罗群：鼓励我们HR的同事们，不要小看自己，你们是有机会去影响你的公司的。你唯一不会去影响你们公司，因为你不想做，我希望你们要一定要在心理建设上面要改过来。
白大平：不设限，HR永远是我心目中的斜杠青年，谢谢。
吴朝晖：对于HR而言，如果你的老板实在不重视人力资源工作，你还可以换老板。
张伟：站在CHRO（首席人力资源官）角度的话，有四个官：首席组织官、首席文化官、首席人才官、首席员工体验官，你只要把这四个官做好了，你想不成功都不容易。
王毅：我们HR，要把住并做好人才发展工作。
王云：这个时代可能是最有挑战性的时代，但也可能是最精彩的时代，所以让我们一起拥抱管理学或者领导力的3.0时代吧。
想领略名企高管们对话现场的风采，了解大会现场的盛况，欢迎扫描下方二维码观看演讲视频！
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