《人力资本管理》专访拜耳大中华区人力资源部副总裁杨丽萍
变革之美：见证行为的积极力量
《爱丽丝镜中奇遇记》里，红皇后对爱丽丝说：在这个国度必须不停奔跑，才能使你保持在原地。1973年，芝加哥大学进化生物学家范瓦伦根据这一内容提出“红皇后假说”：生物需不断进化以适应协同进化的生物环境，一种生物进化也会影响其他生物相应地进化。
与《星际迷航》中斯波克那种不懂情感的理性人完全不同，人类被各种理性与非理性的行为裹挟前进，人类的进化史实质也是人类行为演变的交响曲。
奏响行为变革的交响曲
2018年，拜耳将迎来自己的第155个生日，有些人对这家历史悠久的德国公司的第一印象可能是“传统”，实际上，拜耳全球首席执行官沃纳·保曼一直致力于驱动变革。拜耳近几年的发展过程中，确实也发生了很大的变革。
经过一系列的业务架构调整，拜耳从大型综合企业形象逐渐转型为聚焦医药健康和农业领域的品牌形象。
企业如果要发展，就必须要变革。拜耳企业的管理层也一直在思考如何适应这种改变。拜耳在企业文化变革中特别强调的一点就是变革的敏捷性(change agility)。
拜耳上海办公地点
为了保证变革的敏捷性，拜耳在企业文化方面进行完善和发展。其中“四大关注行为”就是增进文化中的重要举措之一。杨丽萍详细介绍到：“第一就是要‘关注客户’，客户需求第一，而非一些企业流程；第二是‘试验’，这跟拜耳的创新文化息息相关，拜耳员工价值主张中强调敢想勇为，无惧失败；另外两点是‘信任与合作’，员工齐心协力的基础是互相信任，也是商业运作的成功关键，拜耳全球都在通过四大关注行为夯实变革的敏捷性。”
据杨丽萍介绍，这四项关键行为是拜耳全球最高领导层一起探讨后得出的，通过明确未来拜耳的战略发展目标从而推演出可支持这些变革的员工行为。中国区高层管理者也对总部传达的“四大关注行为”进行了深入讨论，确定“四大关注行为”也是中国市场所需要的，但是具体关注的角度可能会与总部有所差异，因为每个地区的市场发展状况不一样。
按下“差异化”的启动按钮
在推行“四大关注行为”时，针对不同层级的员工，拜耳有不同的培训方式。例如，针对高层管理者，拜耳中国在北京、上海进行了四场名为“Xperiencing Behavior workshops”的研讨会。在实际培训过程中，拜耳中国并没有完全照搬总部给的培训工具箱，因为其中一些方法并不完全适合中国员工。拜耳中国重新设计了定制化的服务方案来进行工作坊的培训活动。
杨丽萍指出，工作坊培训活动是一次很好的互相学习和交流的机会，拜耳中国有处方药、健康消费品、作物科学三大事业部，他们平时在工作过程中，通常都专注在自己的专业领域，很少有机会互相交流和学习。通过工作坊的形式，让不同业务团队的管理者聚集在一起沟通讨论，促进了业务团队之间的“无边界沟通”。参加工作坊活动的业务团队管理者们也纷纷表示受益良多。
杨丽萍分享了工作坊当中针对“关注客户”这一行为的培训案例。在分享会当中，处方药业务团队的管理者会从自身业务角度来分享病人治病的过程，通过播放视频的形式让其他业务团队的管理者了解“患者旅程”，了解处方药业务团队的工作挑战，如何帮助病人使用这些药物，以及这些药物如何改善病人的生命和生活质量，有效让其他管理者了解到拜耳对生命科学的一些重要贡献，并深刻体会拜耳使命宣言的真谛——科技创造美好生活。
健康消费品业务团队则播放了一些产品广告，虽然这些广告已经有一定的创意，但是在培训活动中，大家会进一步进行头脑风暴，讨论是否有其他的构思去拍摄或改进这些产品广告。通过这种过程，让其他业务团队的管理者“跳出盒子”进行思考，在深入理解服务客户的业务方式基础上，发展创意思维，拓宽视野，也给予了健康消费品团队一些新的广告创意和想法……
此次四大关注行为研讨会收获了来自参与者的积极反馈。更重要的是，人力资源团队勇于尝试了不同的推广方法，把业务重点结合其中，结合了拜耳中国员工的需求，策划了有针对性的活动。
迭代基层员工的行为决策
除了高管团队，拜耳中国在基层员工的行为变革中同样采取了创新的举措。2017年5月8日至6月16日，一艘来自宇宙的“拜耳太空船”，分别降落在拜耳成都、启东、杭州、上海、昆明与北京等地的九处工厂和办公室，吸引了近1 000位拜耳员工围观并积极报名参与一场刺激冒险的“解密四维空间”的“密室逃脱”任务。
除了新鲜好玩，这场独特的“太空之旅”，使员工结合自身和团队的实践，进一步深入理解公司正在推行的“四大关注行为”。“解密四维空间”的每个线索都需要利用“四大关注行为”才能获得，通过“迷失逃脱”活动将抽象的概念转化成直观的感受。让拜耳中国员工寓教于乐，在体验中改变认知并实现行为改变。
通过非传统手段推广企业文化本身也是一种“试验”。2017年8月，拜耳还推出了“四大关注行为”手机游戏，注册玩家化身勇敢的“拜小帅”，带上“客户关注”，“信任”，“试验”与“合作”的精神，开启冒险之旅。在游戏过程中，所需关注的行为在地图中弹出，吸引玩家的注意力。同事之间不仅相互竞争，而且还需相互交换、相互合作，从而集齐所有“四大关注行为”的勋章。这款移动数字化的游戏让拜耳所有员工随时随地都能感受到四大关注行为全新的企业文化气息。
“跟员工谈行为的变化没有用，重要的从用户体验角度出发，是让他们亲身感受变化。”杨丽萍讲道。
为了鼓励业务团队进行创新试验，在2017年，影像诊断业务部门开展了创新基金项目，欢迎所有员工提出的任何有利于公司四大关注行为（合作，信任，客户关注，试验）的好想法及金点子，最终收到了48个高质量的提案，超过52%的员工参与其中。在2017年影像诊断业务年会中，他们把这些创意内容制作成报纸给所有员工参考，希望对他们的工作有所启发。同时在年会休息时间段里,通过海选出来的6个最终项目领导者进行现场宣传拉票，大家利用微信平台现场投票，最终选出得票最高的三个项目。这三个项目会得到公司提供的资金和人才锻炼的机会，形成小型项目团队，并且每个项目都配备导师，以推动项目的达成。
杨丽萍进一步表示，拜耳的三大核心事业部——处方药，健康消费品和作物科学和共享平台上的职能部门都会单独举办各自的年会。其中，“四大关注行为”被多次宣传并通过各具特色的形式加以深化。
“所有这些项目都是希望用更加适合国情的方式去推动行为变革的落地。”2017年，拜耳在行为变化工作中的重点是宣传这些行为变化，杨丽萍透露，2018年，我们的重点是加强大家对于四大关注行为的含义的理解，从而发现工作中的员工榜样并给予认可。
谁必须是驱动变化的标杆？
杨丽萍的职业生涯并不是非常传统的人力资源职业生涯，她有丰富的行业工作背景。例如，她曾在一家公司从事过一段时间的咨询工作，咨询师的职业特点之一就是要从外部角度来看待企业内部的问题，这点与人力资源工作的角度非常不同；咨询师的第二个特点就是要保证咨询项目的顺利进行，这促使她理解“销售业绩”和“业务KPI”对于一个企业的重要性。
杨丽萍的另一段工作经历是在一家生物制药的创业公司，她是最早加入该公司的一批员工。她作为人力资源部经理加入了公司，帮助公司招聘员工，并搭建起人力资源部门和公司的组织架构。
杨丽萍说：“在一家初创企业工作的经历是截然不同的。有时就像一张白纸，没有政策可循，也没有现有的流程和系统可以依照。这也迫使我自己要有创意性，要想很多方法来解决问题，要成为工作上的多面手。这段经历教会了我在很短的时间里快速适应环境变化，在这家公司工作过一段时间后，我的职责已经不仅仅是人力资源方面的事务性工作，还拓展至了总体运营的工作，这就涉及到公关、行政、设施管理和IT等各方面的工作，虽然只是一家小型创业公司，但是它就像是一个大公司的缩减版，让我获得了宏观的视野和格局，可以了解到一家公司整体是如何运作的，以及企业关注的战略重点在哪里。”
除此之外，杨丽萍也在很多其他行业工作过，如工业设备、通信、物流，以及现在的医药保健和农业行业。这些丰富的行业背景，为杨丽萍在提供了许多具有价值的见解，使得她可以从不同行业、不同维度地去看待问题。在杨丽萍看来，人力资源专业人士的贡献不仅仅拘泥于“人力资源”本身，而是应该深入业务，了解业务需求，为业务的长远发展提供支持，这才能真正为业务增值。
杨丽萍说：“我们应该站在业务的角度，以业务的战略方向出发，了解业务的需求、面临的机遇与挑战。然后，我们再制定相应的人力资源的项目为业务的发展服务。”
在与业务部门的协调过程中，杨丽萍强调，人力资源部门的任何政策、制度和流程都不能闭门造车，必须很早就深入业务团队进行沟通和调研，调动业务部门的人员积极参与进来，聆听他们的声音，获得业务部门管理者和业务团队的信任和支持。
拜耳云南工厂
中国发展已经进入新常态。新常态意味着新的工作方式，对于跨国企业也是如此，进行观念、行为上的变化十分重要，拜耳人力资源管理部门对此进行了很多次的内部沟通对话。
“面对企业的变化和变革，人力资源团队本身要非常积极和主动拥抱变革，如果自己都不能接受这些变革，就无法帮助业务团队进行变革，更加无法驱动组织的变革。此外，在推动变革方面，人力资源从业者要有新的思考方式。”
以拜耳招聘为例，我们招聘的方式以及对于应聘者的能力要求也有所变化。在拜耳中国，有较大比例的员工都是“80后”，他们的思维方式很不一样。与此同时，这些员工对于企业文化、职业发展、其工作和经理的偏好与需求也不一样。从杨丽萍的经验来看，人力资源团队需要为这些不同年龄层的员工个性化地制定不同的计划，这样才能真正帮助他们发挥最大的价值。
“因此，人力资源管理部门要拥抱变化，成为一种标杆，超越自我、驱动变革。”杨丽萍带领的团队已经逐渐形成了挑战现状的思维方式，不断反思现在所采取的方式是否合理，如果不合理就会提出质疑，从而进行改进。
概括地来说，我们需要管理者们兼具“国际化的思维和本土化的视野”。这就需要管理者们可以站在总部的角度思考问题，但同时传递并施行本土化的解决方案，这是成功的关键。如今，科技/数字化的发展（5G、社交媒体、人工智能等技术）已经将全球各国“无缝连接”。当我们谈论起“行业干预”时，人力资源团队也“不能幸免”。作为人力资源的专业人士，我们也应该从容地直面变化的速度，跟上变化的脚步，拥抱变化。
与其同时，在变革的背景下，“领导力”就显得尤为重要。在拜耳中国的人力资源部中，团队成员们定义了两大关注焦点，那就是“领导力”和“员工体验”。
何为领导力？杨丽萍指出：“领导力应该是思维、技能与责任感的结合。人力资源团队的角色就旨在支持公司建立这样的领导力能力。强大的领导力是组织的基石，也为组织的发展设立了正确的调性——领导者们身体力行，为团队设立了高标杆。他们不仅提升了团队的敬业度，也同时吸引、发展并留住更多的人才与其齐头并进。”
而谈到员工体验时，杨丽萍说到：“员工体验是现今的流行语。而在人力资源领域，这样的体验体现在方方面面，譬如，新员工入职、培训与发展、奖励与认可、沟通与反馈、工作生活平衡等等。人力资源团队旨在通过一系列的举措去影响并优化员工的体验，真正成为员工体验的效用放大器。”
近两年，拜耳人力资源团队的思想越来越一致：任何人力资源的工作都是从业务开始思考。“就像患者旅程一样，人力资源管理部门也在强调用员工旅程的方式吸引、激励员工。”人力资源从业者跟员工的每次接触中要有意识的思考，员工遇到了哪些问题？如何改善？如何做才能提升他们的敬业度？无论是招聘、人才管理，还是薪酬福利团队，更好地改善员工体验成为了拜耳中国人力资源管理2018年新聚焦的领域。
拜耳上海办公室
杨丽萍建议，改善员工体验要注意以下环节：以前人力资源管理部门的工作是推力（push），但是现在更多是希望获得业务部门的拉力（pull），了解业务的需求，才能提供更好的解决方案。一方面是业务需求，另一方面是员工反馈，人力资源要扮演好中间的角色。
为了优化员工体验，拜耳人力资源部也不遗余力地在寻找全新的方式与员工沟通，提升员工的参与感，我们尽可能地减少使用传统的电子邮件和冗长的PPT，取而代之的是微信或者短视频的方式，这让沟通更快速，内容也更有趣。此外，拜耳还推出了一款智能的线上答疑机器人“ASKME”，旨在全年无休的24小时回答员工的人力资源相关问题。
在拜耳品牌的新定位方面，拜耳也给员工耳目一新的感觉。拜耳的全新视觉语言减少了科学元素，更加贴近生活。形象图片更加温暖、活力和多彩。更重要的是，充满生活气息。
在推动变革方面，拜耳总部对拜耳中国给予了大量支持，鼓励拜耳中国以丰富多彩的形式与员工互动，宣传企业文化，推动企业变革的敏捷性。
杨丽萍说：“要知道，这不是件容易的事情，事实上十分困难。但是行业变化与颠覆瞬息万变，变革必须要从内部推行。其中，人力资源部门要以更加长远的视角、韧性的品格，不怕挫折、勇于改变的态度才能帮助拜耳攀登一座又一座高峰。”
杨丽萍女士简介
杨丽萍女士于2016年4月1日出任拜耳集团大中华区（总部位于上海）人力资源负责人。杨女士拥有超过二十五年的工作经验。她最初在新加坡政府部门工作，1998年入职私营企业，在2009年10月加入拜耳公司，在此之前，她曾在毕马威从事商务咨询工作，曾在一家生物科技初创企业的营运部担任负责人，还曾担任诺基亚公司和德国敦豪快递服务公司的人力资源职位。在担任现职务之前，她曾担任前拜耳医药保健亚太区人力资源负责人。
杨女士出生于新加坡，1992年获得新加坡国立大学工商管理学士学位，主修金融学。2004年获得美国加州州立大学东湾分校工商管理硕士学位。此外，还持有新加坡管理学院颁发的人力资源管理和薪酬福利管理研究生文凭。
关于拜耳
拜耳作为一家跨国企业，其在生命科学领域的核心竞争力包括医药保健和农业。公司产品和服务致力于造福人民，提高人们的生活质量。同时，拜耳还通过科技创新、业务增长和高效的盈利模式来创造价值。拜耳集团致力于可持续发展，认可并接受其作为企业公民的社会责任和道德责任。在2017年财年，拜耳的员工人数为99,800名，销售额为350亿欧元，资本支出为24亿欧元，研究开发投入为45亿欧元。