利用GROW模型进行自我教练
30多年前，艾伦·范恩和格拉汉姆·亚历山大（Graham Alexander）以及约翰·惠特摩爵士（Sir John Whitemore）一起工作，并共同发展出了一套流程—GROW，这套流程现在已经被全球的高管教练和组织设计专家广为使用。GROW模型是一个引领人们更好地做出决策的地图，它提供了一种简单易行的方法来帮助人们在生活的各个方面创造专注、减少干扰并最终提升表现。
让我们来看看如何使用GROW模型。无论什么时候，我们做决策最终都会经历这四个阶段。我们一起来看看下面四个关键方面：
Goal（目标）：我们想做的事
Reality（现状）：我们所面对的状况（或我们认为的状况）
Options（方案）：我们如何从现状到目标
Way Forward（行动）：我们想采取的行动
但是，通常我们不会按照这个顺序来思考每个方面。
我们可能从现状开始（哦，我太不会照顾自己了！我吃垃圾食品，而且不健身。），然后想到目标（我真的想改掉我的坏习惯，这样我能感觉好点！），然后跑到方案上（也许我该买些健身器材。），然后再回到现状（不，我没地方放，而且健身器材很贵。），然后再回到方案（我知道了，我可以去健身房办个健身卡，约翰几个月前就办了一个，现在他看上去很精神。），然后再回到现状（但是健身卡是一年的，我不知道我能不能坚持一年，如果我不能，那就浪费了不少钱。另外，我什么时间去呢？我工作太忙了，连陪家人的时间都没有。），然后又回到目标（也许我可以只把吃得健康些作为目标。），然后再次回到现状（但是这太难了！我的胃口这么好。当我出差的时候，我很难买到健康食品。啊！我真不知道该怎么办了！）。最后，我们只能把这个事情先放在一边（我看还是明天再想想吧。）。
可见，我们的想法在这四个方面到处乱串，决策效率非常低。（见下图）
但是，按照一定的顺序和方法来专注在这四个阶段上，我们就可以大大减少干扰，增加我们决策的速度和精准度，从而提升表现。（见下图）
GROW模型能够帮助我们按照“目标、现状、方案、行动”的顺序逐一专注在这四个方面，从而把挑战分解成难度较小并可完成的任务。
首先，我们专注在“目标”上：“我想实现或达到的目标是什么？”
然后，把注意力放在“现状”上：澄清当前的状况，到目前为止我们所做的努力和得到的结果，识别出面临的阻碍，并重新评估自己的目标是否现实。
接着，我们专注于“方案”：我们可以头脑风暴出各种能达成目标的方法。在这个过程中，不要做评判，让各种方法都涌现出来之后，我们再评估这些方案，判断哪些方案可行，哪些方案能激发我们的信念（我们相信自己可以成功）和热情（我们对正在做的事情感到激动）。
最后，我们专注于“行动”：判断哪些方案是最佳行动方案，并推进以实现我们的目标。
通过逐一有序地集中精力在GROW的每个阶段，就帮助我们大大提升了决策效率。
GROW模型可以用来教练别人更好地进行决策，也可以用于自我教练。接下来让我们来看一个利用GROW模型进行自我教练的例子：
艾里克是一位咨询培训公司的新任经理，他使用GROW模型来解决解决工作上的难题，并且把整个过程写成了笔记：
GOAL目标
我想解决什么问题？
如何既为公司的区域销售经理提供合适数量（数量够多，同时精力能够负担得起）的销售线索，同时又不让一个优秀的业务拓展经理承担过重的工作。
通过利用GROW模型，我想得到什么结果？（我的SMART目标是什么？）
能够让我们公司每年在7个地区各举办四次出席情况良好的课程推荐会，并且将活动所需的花费控制在同行业标准水平。
如果我不采取行动，会有什么后果？
我们的成长会受到局限，因为我们不可能在每个地区都有专人来负责课程推荐活动；
我会付出比同行业标准更多的钱才能招聘到这方面的专才；
斯科特能邀请到比其他人更多的客户出席课程推荐会，进而产生更多的销售线索。这样将会让斯科特负责区域的销售经理承担过多的销售线索跟进工作，同时会让其他人负责区域的销售经理觉得销售线索根本不够。
REALITY 现状
简言之，现在的情况是怎样的？
“课程推荐会”一直是公司开发新客户的主要手段。斯科特一直负责课程推荐会90%的工作。如果他有什么三长两短或想离开公司，公司就会陷入大麻烦。
由于奖金比例随着参会人数的增加而增加，斯科特因此很有动力找到更多的人出席推荐会。这种激励方式甚至理论上会让斯科特的收入比我们推荐会的收费还要高。
斯科特总是亲力亲为地去做很多事，这让他的方法很难被复制。
我做了哪些努力？结果怎么样？
请斯科特负责所有区域的课程推荐会。
招聘其他人来做同样的工作。
结果怎么样？
斯科特已经分身乏术，他不可能再处理更多的课程推荐会了。
其他做同样工作的人绩效只有斯科特的30%。
由斯科特负责的课程推荐会总是人满为患，让销售经理跟踪销售线索的负担过重；不是由斯科特负责的课程推荐会则常常因为没有足够的人来参加而取消。
公司一直付给斯科特比同行业平均水平高得多的薪水，但是如果我们失去斯科特，公司就会有大麻烦。
斯科特亲力亲为的工作方式让与他配合的同事很为难。当同事们建议把某些工作通过自动化方式来完成时，斯科特会说：“你会不了解细节，这样会影响结果。”
对我来说，障碍是什么？对别人呢？（如果别人与此事也相关的话）
“课程推荐会”成本很高。
斯科特是个出色的员工，但是他的激励机制不符合公司的需要。
招聘其他人来做斯科特的工作，花费高，起步慢，而且效果没法和斯科特比。
斯科特的目标是多赚些钱—甚至比现在赚的还要多。
我要在公司成为一名优秀的管理者，控制好成本，同时还要推动公司的业务增长。
别人会用什么不同的方式来描述现状？
我还真不知道，也许我该问问相关人。
我的目标是否可行？
必须得是可行的。我必须找出一个办法。我可能还不知道我需要知道什么，但是必须在成本可控的情况下推动业务增长。
OPTION方案
想象一下，我可以做什么来推进这个问题的解决？
找到其他拓展客户的方式，不要都依赖课程推荐会。
告诉斯科特他最多只能负责多少课程推荐会，如果他想多赚钱，可以转岗去做销售经理。
花更多的时间想出解决问题的办法。获得更多的信息，以确保我对现状的了解是准确的。
找斯科特聊聊，了解他的想法和感受，找出他表现出色的原因。
找斯科特的同事聊聊，找出他们在这个工作上有问题的原因。
和其他从课程推荐会中受益的销售经理聊聊，听听他们的想法。
和销售团队聊聊。
改变我对斯科特已经分身乏术的这个想法。
改变我对于应该付给这个职位某种程度奖金的想法。也许比起付给其他人的薪水和奖金，付给斯科特高薪更有效果。
帮助斯科特改进处理日常事务的能力，比如：做表格和行政工作。
安排给斯科特更多的课程推荐会，但是改变激励机制，所以与其在18场课程推荐会中都找来60多人参加，不如鼓励他在28场课程推荐会中找35到40人参加，把他的工作更加平均地分配到各个区域。
如果别人加入进来，他们需要看到或听到什么，才能引起他们的关注？
虽然我的决定最终会影响其他人，我没有试着在决策过程中影响任何人，所以这个问题不用考虑。
反思自己解决这个问题的过程，我该如何改进？
联系其他同行业的朋友，找出他们对于这个岗位员工的处理方式，听听他们的建议。
有没有哪些方案是我特别感兴趣需要进一步深入思考的？
有，尤其是关于花更多时间来找出解决办法以及改变我自己的看法。
如果根据目前的这些方案开始行动，我该怎么做？
立刻行动：
与同行业标准进行比较。
探讨改变斯科特奖励机制的可能。
探讨可能帮助斯科特减轻负担的方法（自动化或找行政助理帮忙）。
近期行动：
继续完善一个更加全面的营销策略。
招聘一个市场总监，管理额外的客户开发活动，包括：展会，网络研讨会，直邮DM以及讲师支持型活动。
WAY FORWARD行动
哪些方案是我觉得不错并想采取行动的？
有的
我该怎么做？
先开始立即行动方面的工作。运用GROW模型想出进一步的行动方案。
我的阻碍是什么？
没有什么大的阻碍，我可以做到。他们也许不会给我所用答案，但是并没有真正的阻碍，除了我自己内心的顾虑：
如果斯科特没有了动力，他可能会离开公司。
斯科特是我们保证每次课程推荐会出席人数的功臣。他可能会遇到些意外的危险，比如：出车祸。
如果我们最后给斯科特配个助理，但斯科特从来没有任何管理经验，这件事可能有点难度。当他在试着分配任务过程中，如果遇到问题，他可能会回到自己过去的工作方式，也就是自己亲力亲为。
我该怎么克服这些阻碍？
专注在立即可以行动的下一步：打电话、约定会谈、收集建议。暂时不使用单一的解决办法。
后续步骤：
重建一个奖励制度，好让斯科特有动力以及用我们期望的方式来工作，并且让他可以赚更多的钱。
当斯科特制定对他的助理的工作标准时（如果我们选择了这个方式的话），在旁边支持他，帮助他，在一开始的几个星期里，给他示范该如何管理助理。
我下一步做什么？什么时候开始？
和同行的朋友约本周见面。
和斯科特当面沟通。
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