美丽联合集团赵成：要让员工看到自己的未来
赵成是美丽联合集团技术服务经理，也是 TGO 鲲鹏会杭州分会会员，分会学习委员，极客时间 App《赵成的运维体系管理课》专栏作者。目前专注于云计算和人工智能时代的运维转型和提升。
加入美丽联合集团之前，赵成曾在华为工作过七年，在这七年时间里，他经历了开发、运维、客户服务和支持等多种工作。工作经历的多样性，培养了他全面的思考意识和良好的管理能力。在美丽联合集团，他和自己团队的小伙伴，共同建设出一支非常优秀的团队。在接受 TGO 鲲鹏会采访时，他也总结了自己管理团队和招聘人才的经验。
美丽联合集团技术服务经理 赵成
从技术人转向管理者，赵成也不可避免的踩了很多坑儿。
凡事事必躬亲是赵成踩过的第一个坑儿，刚开始带团队的时候，他还没有什么管理意识，只是觉得自己在带着两、三个人去做事情而已，别人做得不好，自己立马冲到前面去做，事情也能顺利做完，那时所有的事情基本都亲力亲为，没有太强的意识去分工协作，也不懂得授权。
但是，当事情多起来之后，赵成才意识到自己必须把事情分配出去。这时，他犯了一个很多管理者都会犯的错误：喜欢把自己的经验或者想法强加给下面具体做事情的同学。如果下属的思路或者方法跟他的想法不一致，他甚至会强迫别人按照他的要求来做。
赵成回想当初的管理方式时说：“这种做法等于剥夺了员工思考的过程和自主性，导致我跟员工之间产生了一些不信任的问题，甚至会闹一些矛盾。问题越来越多的时候我开始换位思考：我之前的主管是怎么对待我的，他是如何管理我的？”
反思之后赵成发现，他的主管会给他很多空间和自主权，主管会跟进事情的进展，但不会过多干预做事的方法。另外，即使他在做事的过程当中出现一些问题，甚至事情到最后没有做成，主管也会有很强的容忍度和很好的耐心，主管会通过引导的方式，帮他分析原因，共同制定改进措施。
赵成开始意识到，自己的成长，离不开主管良好的沟通和引导方式，他承认自己的做法是存在很大问题的。道理想通之后，赵成尝试着慢慢转变：“现在，我会把更多的主动权交给员工，给他个人思考的空间。我也会尝试通过引导的方式去指导，共同制定目标，关注中间进展，如果不是原则性问题，我不会干涉他的具体方法。这样的思路转变过来之后，我的做事方式也开始慢慢转变，管理的方式也慢慢进步。我个人认为，我现在更像是一个 Coach ，也就是教练的角色，引导 + 指导，但是我不会代替员工上场。”
2015 年初赵成离开华为加入了蘑菇街，他刚进蘑菇街的时候，整个运维团队只有五、六人，现在已经成长为 30 多人运的维团队。
这两年来，团队也取得很多骄人的成绩。赵成表示：“在蘑菇街和美丽说融合的时候，运维团队主导了两家公司的基础技术架构融合，整个过程非常平稳顺利，为公司业务层面整合，效率提以及成本优化打下了很好基础；再一个，就是前段时间，通过团队共同努力，我们把蘑菇街的业务整体搬迁到了腾讯云，这个项目涉及整个研发过程，投入人力达到三百多人，这样一个大型的，复杂度极高，且需要内外部紧密协作的项目也是我们运维团队在主导，并且过程中没有出现任何重大问题和故障，这一点我们还是很自豪的。”
赵成认为团队战斗力首先是执行力，“我们要首问负责，并且能够形成问题闭环。运维团队是跟线上系统距离最近的，问题到了运维这里就说明是非常重要，且已经没有退路的问题了，需要我们非常关注。如果运维团队在这个环节不能兜底，不能确保有很强的责任心去推进这个事情，就会衍生出非常严重的后果，所以我一直强调要首问负责。大家接到问题后，不管个人能否处理，一定要在团队里同步，即使确实不是个人能处理的或者不是职责范围内的问题，也要推动别人把问题解决，或者做好问题的交接。最后，一定要能够做到问题闭环，所谓闭环就是：要么问题解决了，要么就是能够让问题有一个合理的解释，取得能够让周边的人都能够认可的结果。我现在的团队能够做到这个程度。”赵成非常自信地告诉 TGO 鲲鹏会记者。
除了执行力，赵成对团队的分享总结能力也非常关注，因为从赵成个人成长的经验总结，他认为总结和分享才是最好最快的成长方式，所以他会鼓励团队成员在公司内外部会议上主动分享。
不一定要是正式的演讲，几页简单 PPT 也好，白板上也好，哪怕是白纸上也可以，只要能把他个人想表达的东西呈现出来，然后给大家讲清楚他对某件事情的总结、理解甚至是一个简单的思路，都是可以的。赵成希望通过这种鼓励的方式培养大家的分享意识和表达能力。
有些做得确实比较好的事情，赵成会稍加强迫，让大家仔细准备一下，然后推动他们到小型或者大型的技术会议上做分享。“当众演讲确实压力比较大，如果让员工自己去选择，他们多半会选择不去，稍微强迫一下，让他们站到那个讲台上去，我觉得对于他们来说也是一种突破。”
通过这种鼓励和推动的方式，团队也取得了让赵成感到骄傲的成绩，团队中几个成员出去分享蘑菇街的运维体系，不管是技术体系还是管理体系，在业界都收到不错的反响。
关于分享，赵成的榜样也做的非常好，2017 年末，赵成将自己十年的运维经验凝结成一套课程（《赵成的运维体系管理课》）在极客时间 App 发布。专栏里他毫无保留地将自己遇到过的挑战、尝试和实践经验呈现给大家。3 月 25 日这套课程刚刚结束，受到众多运维人员的欢迎。在此之前，赵成还多次在 InfoQ 的 ArchSummit 架构师峰会上分享或作为专题出品人组织会议演讲。
打造有战斗力的团队不容易，然而维护培养起来的战斗力更重要。团队要不断的扩大，新人就会一批一批的涌入，而新人的加入要能够使团队更强大。赵成有层次非常清晰的招聘原则。
赵成认为，对于没有工作经验的大学生而言能力是基础，无论在学校里学的是算法、数据结构、还是基础编程，基本功都要非常扎实。“如果在学校里基础能力都不过关，无论如何也是说不过去的。”赵成强调说。
对于有工作经验的人，思考能力很重要。他工作过程中做了什么，做的过程中他发挥了什么作用，他的能力体现在什么地方，这些事情要能够讲清楚，如果可以讲清楚，说明过程中他是实际参与过的，至少是经过自己总结的，当然这些只是面试的基础。
赵成认为：能力是基础，更重要的是要善于思考，敢于表达。赵成在面试的时候会问到一些面试者不熟悉的问题，很多人因为不知道就不回答，赵成告诉 TGO 鲲鹏会记者：“其实我就是想知道面试者对于不熟悉问题的态度。我希望能够看到面试者敢于思考的一面，虽然他不知道标准答案，但是按照他的经验和思考，给出一个他的思路和推导过程，这就要求他必须善于思考，敢想敢讲，但不能乱讲。
面试的过程中，赵成还会关注一个问题，这个人是否频繁换工作。赵成认为，如果一个面试者工作经历在一年到两年之间，那么他频繁地换工作还有理由接受，他可能在尝试找到一个适合自己的岗位或者公司。但是，如果工作经历在三年以上，工作的变动仍然很频繁，甚至工作五年却连一家超过两年的经历都没有，这是一个很大的问题。
赵成表示，一个人无论是在一个岗位上还是在一家公司里，如果想对公司业务和公司运作流程有非常深入的理解，并能够很好的融入，至少要一年以上，两年左右可以会发挥骨干甚至核心的作用，而两年之后他才能在团队中起到主导性的作用。关于工作能力的积累，赵成认为在同一家公司，三年是一个质变期，特别优秀的人才也至少需要两年。“如果这一点都做不到，或者没有这样的经历，那他跟我说能力上、经验上有很深的积累，是不太现实的。”
对赵成而言，招聘人才、团队组建好也没有大功告成，后续还要让员工持续保持激情。员工加入到团队中，本质上是寻求个人的成长发展，赵成认为作为管理者一定要给员工足够的空间，甚至是创造空间，给他们有挑战性的事情做。最后让他用结果和产出说话，有了好的产出和结果，那就要在绩效、福利或者晋升上给员工争取机会。
新员工进来要让他们快速的成长，赵成会让下面的骨干员工和核心员工去带新人。这里面主要有两个考虑：第一点，由他们带新员工，才会给出一些更具体的指导，因为新员工进来要做一些非常具体的事情。另外一点，这对于骨干员工、核心员工来说是教学相长的好事。带下面员工的时候，他自己就会去思考：我怎么把我知道的东西传递给新员工。他自己会去总结、去思考，这对于他个人能力也是一个提升。甚至他在教的过程当中会发现，自己有哪些不足需要弥补和提升。
除了成长，赵成认为要给大家一个好的愿景：“前段时间蘑菇街刚上腾讯云，让我们看到了与云计算进行更深入、更紧密和更全面合作的机会，这也正好契合现在整个业界技术发展的趋势。蘑菇街这样一个体量的电商业务规模，无论在哪个云平台上，都是属于 TOP 级的，所以我们跟云平台能够挖掘出哪些合作机会，能够碰撞出什么样的火花，这些都是需要我们去一点点去探索的，这也给我们和团队打开了很大的想象空间。
为此，我们也规划了很多事情去做，我希望在这样一个平台上面能让大家真正获得能力上的提升，这种提升包括个人的专业能力、核心竞争力和影响力等。
我平时也会去跟员工去沟通一些未来的事情，甚至会跟每个人去沟通他未来半年或者一年的发展方向。我觉得关键还是让团队能够看到团队和个人未来的方向在哪里，并且让员工相信，在这样一个组织里，大家可以一起把事情做成的，有了希望，再加上信心，团队才会持久的运转下去。”